domingo, 25 de abril de 2010

Leyendas de lineal I: las premisas de Dorson.

La red y la mitología urbana ingenian “hoaxs” indiscriminadas que afectan o perjudican no sólo al rendimiento comercial de las grandes enseñas, sino además, a su imagen institucional pública.


Castellón de La Plana, abril de 2010. Víctor G. Pulido.



Los neurólogos afirman que una cabeza seccionada de modo súbito y violento, separada bruscamente del cuerpo que la sostiene, implica una automática disfunción cognoscitiva irreversible, lo que viene a ser la muerte instatánea. Esto desbarata por completo la sórdida creencia popular de que un sujeto decapitado va acompañado de conciencia durante al menos tres segundos, sintiendo su cráneo caer. Podría haber sido una fábula agraria del pasado, cuando adquirió vida propia mediante el recurso del relato oral que nuestros ancestros empleaban para describir las ejecuciones. Y de hecho, con toda seguridad, lo fue por su carácter instrumental en el ámbito doméstico: ayudaba a mantener a los niños a raya durante el tedioso y frío refugio invernal. Y, acompasadamente, a atemperar su díscolo comportamiento ávido de algarabía con moralejas disuasorias como “por su vil comportamiento, aún lengua y garganta le bastaban para maldecir su suerte mientras rodaba su cabeza por el sucio fango de la plaza”. En efecto, Halloween no es un invento de América para dar la bienvenida al invierno, tan sólo su comercialización. Jugamos con el mito, nos encanta pasear por los límites de la realidad. Pero no sólo eso, también los transgredimos. Hoy en día poseemos una mayor formación y capacidad crítica para discernir con mayor precisión lo real de lo literario, pero no por ello en ocasiones evitamos ser rehenes de nuestra capacidad de raciocinio mágico o especulativo. Esto, además, nos proporciona un curioso apunte: no deja de ser digno de curiosidad que en la actualidad creencias científicas desenmascaradas perduren como conocimiento objetivo entre el acervo popular, como es el caso de nuestra cabeza rodante; y viceversa, hechos contrastados como el alunizaje de la misión espacial “Apolo XI”, por mencionar una referencia, sigan considerándose por muchos una de las mayores supercherías de la historia de la ciencia. Pues bien, para dar nombre a este tipo de sistema de creencias vernaculares, en 1968 el etnólogo Richard M. Dorson acuñó el concepto poco ortodoxo, pero efectivo, de leyenda urbana para definir el fenómeno popular de asimilación folclórica de sucesos no contrastados por una parte importante de la comunidad en la que tiene origen.




Las tradiciones orales son el origen antropológico de la leyenda urbana.


Pero la más importante aportación de Dorson no fue el hecho fácilmente perceptible de cómo las sociedades avanzadas no podían discriminar o desprenderse totalmente de sus mecanismos triviales de interpretación o de su capacidad de sintetizar realidades intangibles a través de relatos o imágenes sociales como la chica de la curva, la supervivencia de Elvis o el avión del Pentágono. Al fin y al cabo las sociedades desarrolladas tecnológicas coexisten con sus con complejos conspiratorios, con sus creencias religiosas y sus rituales, a la vista de todos, que no interfieren en su organización. Tampoco fue Dorson aplaudido por atribuir al fenómeno cierta participación de su manifestación en nuestra cultura tecnológica. Lo que diferenció al profesor de Michigan de otros antropólogos es que consideró la leyenda urbana como un universal cultural (implica a todas las civilizaciones y es atemporal) de largo alcance y gran capacidad de mimetizarse e infiltrarse en todos los ámbitos de las manifestaciones humanas (cultura, arte, religiones, producción,…). ¿Qué quiere decirnos?; pues que en todos los ámbitos de actuación humana perviven fuertes concepciones no contrastadas. Dorson insiste: da igual a lo que te dediques, lo que hagas, quién seas: en todos los hábitats se manifiesta el pensamiento imaginario, en tu trabajo existirán creencias figurativas o preconcebidas como las leyes de Murphy o la idoneidad o no de mezclar calmantes con agua con gas. Vivimos de creencias compartidas, no reflexivas; no es rumorología porque el rumor no ostenta consideración de certeza, es simplemente, una asunción colectiva difícilmente rebatible en el ámbito social. El pueblo necesita crear, construir realidades deformadas de su entorno para poderlas interpretar, que desafíen su capacidad crítica de razonamiento objetivo. Y estas percepciones desenfocadas, llegan incluso, al hipermercado. ¿Pero por qué existen este tipo de supersticiones contemporáneas?. La explicación es que algunas personas no pueden soportar el impacto o cambio cultural que supone la llegada del hombre a La Luna pero sí asimila las creencias fantásticas que le asisten en la concepción de que, por ejemplo, en un hipermercado existen fuerzas invisibles que le obligan a adquirir productos que no necesita objetivamente.



Las leyensas urbanas invaden todos los ámbitos,
incluido el lineal y la sala de ventas.

Como no podía ser de otro modo y dado que las leyendas urbanas se engendran y alimentan de todo aquello en lo que participa el ser humano, el ámbito de la distribución comercial minorista no podía ser menos. No conoce límites. En este sentido, subsisten con fuerza un conjunto de creencias entre los clientes y consumidores, sobre las técnicas de ventas en medianas y grandes superficies a día de hoy, difícil de erradicar. Y que, además, favorecen perspectivas orientadas a representar a las medianas y grandes superficies como la cara menos amable de la distribución. Son las leyendas de lineal. En la próxima entrada comentaremos de un modo más dinámico cómo las grandes enseñas son objeto de representaciones colectivas acerca de sus actividades que en nada tienen que ver con los mecanismos de su estrategia comercial: leyendas urbanas y mitos fraudulentos como el clásico del carrito que se desvía hacia el lineal o aquel que reza que algunos productos se posicionan a la altura media de los ojos para obligar a comprar marcas de referencia; las hoaxs de última tendencia que aseguran que las grandes superficies dispensan gasolinas de baja calidad que revientan motores o cajeras que deben someterse a un concurso de belleza en las pruebas de selección para ser admitidas; también las que afectan a mandos intermedios como aquella que reza que los jefes de sección o compras encerramos a los comerciales en pequeñas salas durante horas hasta que acaban agotados psicológicamente y ceden en los precios y hasta las más inverosímiles como que la industria automovilística y la gran distribución sellaron un acuerdo para producir vehículos de gran formato aptos para permitir una mayor capacidad de consumo. Argumentaremos cómo de inciertas son éstas y otras leyendas de lineal y cómo hacerles frente.



domingo, 18 de abril de 2010

La clave está en David Bell.

Las políticas de marketing enfocadas a la promoción de productos deben dar un giro coperniciano y orientarse ahora hacia el clientes.



Cáceres, abril de 2010. Víctor G. Pulido.





Los microambientalistas consideran que la herramienta
de venta más determinante es el orden y la atención al cliente.


¿Qué efecto o poder de influencia ejercen las promociones en la tienda sobre la decisión de compra de los clientes y la facturación?. Pues dependerá según los criterios de la escuela de marketing a la que usted dedique más afinidad electiva o profesional; o quizá de lo que durante años de profesión le dicte la experiencia. O bien en función de lo agresiva que sean las campañas de publicidad que emprenda su enseña o de su poder de marca entre los consumidores. Una confluencia de todas estas variables será la respuesta de muchos jefes de tiendas. Fundamentalmente, muchos de ellos considerarán aspectos deterministas y macroambientales en los que pesan factores como la naturaleza del target y su densidad de frecuencia, la renta disponible y área de influencia del hinterland, el diseño de la cartera de productos y la calidad del surtido; el número de competidores, el poder de marca y el emplazamiento de la tienda e incluso el clima local. En este caso los responsables de tienda piensan que el combustible fósil de su producción es el marketing estratégico: de buen diseño depende la salida de productos que se facturen  por caja. Otros, confieren carta de esencial protagonismo a factores microambientales como la iluminación de la sala y la temperatura óptima, un orden estético aliado de una limpieza constante, servicios complementarios como zonas de aparcamiento; las disposición espacial de los pasillos, surtido diversificado y márgenes locales, lineales repletos que den sensación de abundancia, un entorno colorido con suave hilo musical, la formación del personal y una sonrisa en cada uno de nuestros rostros: al fin y al cabo, concluyen, las tiendecitas de barrio y las cadenas asociadas de electrodomésticos, también venden y sin tanta "parafernalia externa"; todo consiste en la atención y el cuidado de la tienda, y consideran que la verdadera materia prima de producción es la fidelización del cliente. En definitiva, que hay para todos los gustos y condiciones y nos daría para hablar más allá de las escuelas ambientalistas y deterministas, porque hay otras tribus en esto de los sistemas de creencias en la distribución final; pero por mucho que queramos o no, desde el primero al último, irremediablemente somos tenderos, no filósofos, y tenemos que aprender a competir con las cifras en el corto plazo, y no tanto de las ideas en el largo.



La estrategia promocional implica a todo tipo de compra electiva.


No obstante, y al margen de disputas socráticas, la vocación de un comerciante es siempre vender un poco más y, en este legítimo empeño, algunos mandos intermedios o directores comerciales modifican el protocolo de los lineales, góndolas y cabeceras intentando encontrar la ecuación que optimice su parcela de sala o estrategias de venta cruzada. Es lo que llamamos “venta por impulso”, un incremento de la facturación más allá de las necesidades reales básicas de nuestros clientes y que engloba todo lo aspiracional. En mercadotecnia se le conoce como la "hipótesis de Underhill", por su autor, que reza que todo estudio estratégico de la disposición espacial de los artículos en un espacio determinado de venta, reforzado por una campaña de promoción previa, incrementa la facturación de bienes de consumo no primarios para el conjunto poblacional objetivo independiente de su nivel de renta, hasta un cincuenta por ciento. Sin embargo, los principios de Underhill están siendo cuestionados a día de hoy por los últimos estudios demoscópicos-comerciales  que consideran que las aportaciones del autor están, simplemente, sobredimensionadas. Quizá el comercio, en su día, pecó de lisenkianismo y no ha llevado a cabo un estudio longitudinal y categorizado de sus propias creencias acerca de la venta por impulso o no meditada. Al menos esto es lo que piensa el Profesor Bell, el último enfant terrible de la mercadotecnia retail.


Un supermercado de la enseña Albert Heijn en Oisterwijk, en Holanda.


David R. Bell, Profesor de Marketing de la Universidad de Wharton, en Pennsylvania, y su equipo, sostienen la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en medianas y grandes superficies son conscientemente predeterminadas por el consumidor y que el volumen de compras no meditas o impulsivas representan en torno a un veinte por ciento del total, muy lejos de los asumido institucionalmente por el sector de la distribución. Reconoce que el esfuerzo de promoción en la tienda está asociado a los niveles de facturación, pero no es determinante para el conjunto global del target. La promoción en el punto de venta, insisten desde Wharton, absorbe importantes recursos operativos y financieros por encima de su efectividad comercial ante un desensibilizado, por saturación de impactos comerciales, cliente. Bell defiende en su estudio que, factores sociobiológicos como la edad, el sexo y el nivel de renta, ejercen una influencia más decisiva sobre las compras no planeadas que el diseño de promoción de la tienda, sus soportes o su entorno o la publicidad misma. E insiste en que la promoción representa para el consumidor una didáctica en el impulso de compra no meditada, pero las variables determinantes del estímulo de tales compras se corresponden con perfiles sociológicos, no exclusivamente de exposición ambiental. Daniel Costen, profesor de “Operaciones y Tecnología” de la Escuela de Negocios del Instituto de Empresa de Madrid, y George Fox, profesor de Marketing de la coqueta Universidad de Tilburg, en Países Bajos, decidieron contrastar las hipótesis de Bell y, bajo su colaboración, estudiaron el comportamiento de clientes de medianas superficies en Holanda ("Albert Heijn", "Spar", "De Boer",...). Los tres académicos acordaron definir sin fisuras el concepto de “compra no meditada” (siguiendo las pautas del estudio americano), diseñaron la estrategia de investigación y determinaron el tamaño de la muestra para el mercado neerlandés. Asimismo, se instruyó minuciosamente a los seleccionados en el protocolo de recogida de datos. Las personas analizadas, de diferentes perfiles sociodemográficos, reflejaron su comportamiento de compra en una batería de cuestionarios donde especificaban las adquisiciones de producto por categorías señalando la naturaleza de su decisión (contemplada o impulsiva) proporcionando el recibo de la tienda al cuestionario para detectar posibles discrepancias. A ello se añadió un conjunto de baterías cualitativas como entrevistas en profundidad como hipótesis de control y contraste y análisis de estilos de vida.



La lista es fundamental, pero la promoción recuerda
al cliente que merece, además, recompensas objetivas. 

Del estudio se desprendió que las compras por impulso no se registraron en poco más del 60% de las visitas a las tiendas. En el resto del porcentaje que hace referencia a las adquisiciones no meditadas, no superó el conjunto de tres decisiones de compra no predeterminadas. Del estudio se desprende igualmente, que el conjunto global de compras no meditadas aumenta conforme aumenta el número total de secciones que visitamos. Y, por supuesto, del tiempo medio de permanencia en la tienda. Como los fines de semana los clientes disponen de más tiempo, también demuestran más propensión a “darse un capricho” por lo que la compra no planeada se interpreta como recompensa objetiva. Como era de esperar, adultos jóvenes y solteros de todo tipo de niveles salariales, especialmente si aún residen en el domicilio familiar, son protagonistas de cerca del 45% de las compras no meditadas y, como contrapartida, entre reducidos núcleos familiares formados por individuos de avanzada edad o familias numerosas, el porcentaje de compras espontáneas se contrae sobre la media. La investigación asocia positivamente la correlación entre la compra por impulso y otras variables como el hecho de poseer vehículo (asociado al nivel de renta y poder adquisitivo, igualmente), las afluencia en víspera de los festivos, especialmente en época navideña; las promociones condicionadas (del tipo “2x1”, o de compra masiva) y la inclusión de productos de bazar en los catálogos mensuales de buzoneo. Por otra parte, correlaciona muy negativamente con los primeros días de cada semana (en Estados Unidos la retribución salarial es finisemanal) y cada fin de mes (Benelux).



Cartelería promocional de "Makro" 
orientanda a su target objetivo, el Horeca.
.

En definitiva, las conclusiones que se extraen del estudio de Bell-Costen-Fox postulan que el volumen de compras no meditadas o compras por impulso está mucho más asociado a las diferencias entre un consumidor y sus respectivos estilos de vida que al entorno macroambiental-promocional, puesto que la mayor variación tiene lugar entre los diferentes targets. Si la estrategia sigue apostando por la promoción, la promoción debe adaptarse a un formato de tiendas que aglutine el mismo target al que va dirigido. Esto es, debería haber, dentro de un mismo grupo de distribución, diferentes enseñas para cada tipo de cliente objetivo, con promociones dirigidas a focos concretos, a segmentos de compradores tangibles como es el caso de Inditex, Metro AG, o Leroy Merlin con sus diferentes enseñas de bricolaje (Akí, Bricomart y LM). Las tiendas generalistas deben dedicar más recursos a la atención y formación del personal y más cuando el consumidor, muuy crítico y formado, no valora tanto más la marca, como la relación calidad-cantidad-atención-precio. El grupo de investigación Tilburg-Wharton, no obstante, ha recibido algunas críticas con respecto a su metodología que es de obligada transparencia comentar: en primer lugar, se le achaca la falta de valor añadido de sus aportaciones a la ciencia del marketing, puesto que algunos de sus críticos considera que no ha aportado nada que no se supiera analizando los ratios y frecuencias mensuales de ventas de cada una de las tiendas. Desde el punto de vista de la metodología sociológica, se considera que no ha tenido en cuenta uno de los corolarios más influyentes principio de Heisenberg: el sujeto cliente objeto de estudio puede modificar consciente o inconscientemente su conducta de compra por el mero hecho de sentirse analizado o bien por el rechazo que le provoca la percepción mental de verse asimismo como una persona poco responsable de su consumo. Engañándose a sí mismo, distorsiona el estudio. Así y todo, la más importante contribución de este grupo de investigadores es que por fin alguien ha gritado “¡¡El Rey está desnudo!!” cuando todos les imaginamos vistosos ropajes; porque si bien es cierto que los jefes de tiendas constantemente insistimos a nuestro personal en que existe un producto para cada cliente (y no calidad mejor o peor), ni cliente que no se gaste lo suficiente (todos contribuyen al sostenimiento de la tienda y tienen derecho a disfrutar de nuestros productos y atenciones), el marketing de la tienda y sus soportes, no se deben considerar a las promociones y a los consumidores como un único concepto universal, de respuesta automática, sino segmentar los mensajes y políticas promocionales, hacerlas más directas, óptimas y efectivas.

viernes, 16 de abril de 2010

Juguetes Idóneos.

Transcurrida la Semana Santa y próximo el calendario a las canículas, el mercado juguetero se reactiva.



Castellón de la Plana, enero de 2010, J. Serrano.


 


Fachada de una de las jugueterías de la enseña "Poly", en Madrid. 


Con la llegada de la primavera, que registra el mayor número de nacimientos (y, por tanto, de cumpleaños), y las comuniones, se reactiva el mercado de juguetes; el verano (recompensa por buenos resultados académicos), también es una importante temporada para un sector, el juguetero, que no ha notado especialmente la crisis. Ya se sabe, a nuestros pequeños y alevines, que no les falte de nada, aunque tengamos que quitárnoslos de nuestros propios caprichos o necesidades. A continuación, reproducimos el pequeño ensayo de Joaquín Serrano, importante no sólo para los padres, sino para los profesionales de la venta minorista. Un cliente bien asesorado, es un cliente que vuelve a pisar la tienda.



Más allá de consolas y videojuegos,
existe un universo didáctico y abierto a la imaginación.


“Días navideños que entre Papa Noel y los Reyes Magos, familiares y amigos, suponen un montón de regalos para todos, pero especialmente para los niños que tienen toda la ilusión puesta en noches mágicas, que forman el bagaje de los recuerdos más bonitos que todos acumulamos. Pero debemos ser cuidadosos y que los juguetes sean idóneos. Siempre han existido, cada día evolucionan más, pero a veces lo mejor es lo más simple porque cualquier objeto que manipula un niño es jugar. Además de divertirnos nos sirven para experimentar, formarnos, aprender, convivir, relacionarnos y desarrollarnos física, intelectual, social e imaginativamente. Es importante que los padres participen en los juegos de los hijos, aunque mejor procurar que no sean de los complicados de montar y te toque a tí, a veces es imposible y te dan ganas de patearlos, pues eso mismo les pasa a ellos. Es fundamental que el juguete se corresponda a la edad y capacidad del niño porque si no lo frustra. En ocasiones elegirlo es complicado porque hay que conjugar varios factores. Lo más importante es la elección del niño, que tome decisiones y, a ser posible, que lo vea primero y no se fíe de la publicidad, en ocasiones muy engañosa. Hay que considerar las indicaciones del fabricante sobre la edad recomendada. Otro factor fundamental es la seguridad, que también es correlativa al grado de madurez, y el precio porque no siempre lo más caro es mejor. Y aunque no se recomiendan los juguetes violentos (pistolas, etc.) ni los sexistas (muñecas, etc.), qué quieren que les diga, a los pequeños les encanta. Cada uno tiene sus inolvidables, mi bicicleta, mis juegos de construcción, mi fuerte, mis canicas o mis libros desde los infantiles. Todos son inolvidables pero hay algo que no falla nunca, a cualquier edad, el regalo estrella: una pelota”.

 

La conocida gran superficie de jueguetería
negocia venta en exclusividad de algunos productos.


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martes, 13 de abril de 2010

Yo soy aquel negrito...

La canción de Cola Cao: un hecho insólito en la comunicación publicitaria española.


Madrid, abril de 2010. Víctor G. Pulido.






Nutrexpa, el productor industrial español de deshidratados procedentes del cacao y sus derivados, representa para los analistas e historiares del márketing un caso tan singular como poco frecuente en el mundo de las marcas comerciales, no sólo visto desde la perspectiva actual sino, sobre todo, desde una óptica retrospectiva. Nutrexpa, y su producto estrella y originario de la marca industrial, Cola-Cao fue, en sus orígenes, una pequeña industria familiar emergida de la postguerra civil. Mientras que registros reconocidos, consolidados y de contrastada calidad y muchos años de cuidados mercadotécnicos como Apple, MacDonald´s, Pepsi, Mercedes-Benz o Real Madrid CF, deben invertir cada año cientos de millones de euros con el objeto de conservar constantemente su prestigio y amenazada cuota de mercado dentro de su feraces sectores, Nutrexpa sólo necesitó una década para alzarse como marca de referencia en su segmento y ser líder de ventas en el mercado europeo (hoy sería comparable a una start-up como Amazon o Google). Y no sólo eso. Desde los inicios de su posicionamiento, acaparó una cuota de mercado aplastante y a día de hoy, como producto de consumo de masas, posee una de las mayores tasas de fidelización de compra, tan envidiables como pueden ser las de Nintendo, Coca-Cola o Frito-Lays (Matutano). No contar con este productor en el lineal en cualquier enseña de distribución en España, provoca una repercusión en la facturación global del punto de venta de difícil asunción y, lo que es peor, un daño en el prestigio de la tienda que puede llevar acarreada consigo la pérdida de compradores, tanto de habituales como esporádicos. De hecho, en el protocolo de gestión de compras de cualquier supermercado, la gama de productos de Nutrexpa ostenta la consideración de producto básico. Si un cliente no cuenta con la certeza de encontrar Cola-Cao permanentemente en su supermercado de rutina, perderá la confianza en su tienda y trasladará su cesta mensual de la compra (o gran parte de ella) a otro establecimiento, operando con la misma lógica que si no encontrara productos primarios como huevos o leche. Lo que para otras marcas, incluso reconocidas por el consumidor, supone grandes esfuerzos para introducir o mantener el emplazamiento físico de sus productos en la tienda (la superficie de lineales de ventas son finitos) o meses de negociación por encontrar hueco (la fortaleza y rentabilidad de las marcas blancas, lo dificultan), para Nutrexpa no supone más que, a lo sumo, ajustes en sus márgenes de negociación con las diferentes centrales de compras o tiendas independientes.



Diversas campañas publicitarias de Cola-Cao en la pasada década.

 

Nutrexpa nace en España durante la década de los cuarenta en un mercado pauperizado con el objetivo de elaborar productos alimenticios apetecibles y, a la vez, nutritivos y popularizarlos a través de los medios. Su producto de referencia, Cola-Cao, apareció en el mercado español en 1946, pero su popularidad creció en 1950 con el patrocinio de una radionovela. Pero no fue hasta 1956 cuando se concibe la idea de crear una canción publicitaria para Cola Cao como una herramienta más de comunicación diseñada para penetrar en los hogares. El documento sonoro en cuestión, compuesto Aureli Jordi Dortas, fue la conocida canción "Yo soy aquel negrito...", y se hace tan popular entre el público que la pieza se convierte en la melodía fundamental de las campañas publicitarias de Cola Cao en la radio, el medio de mayor difusión y cobertura de audiencia en una España en la que la televisión estaba aún por llegar. En 1962 y, ante el éxito, se optó por rodar un spot para el cine con imágenes reales y dibujos animados escenificando toda la historia del África Tropical y la recolección del fruto. El corto publicitario se convirtió también en el primer spot que Cola Cao pasó por televisión cuando, al lustro de ver la luz “tve”, admitió publicidad en imágenes. Es, sin lugar a dudas, la campaña publicitaria más rentable de la historia de la comunicación comercial española, y no únicamente por el bajo coste de producción que supuso, sino por la prologada exposición de su vida comercial.



Primeros envases de Cola-Cao, tamaño familiar.

 

Pero el fenómeno publicitario sólo supuso un sí mismo un epifenómeno de la verdadera esencia antropológica de la marca. En sus inicios, se infiere el papel central asignado a la mujer no sólo como prescriptora sino como garante de la sustentación del hogar y la alimentación de la familia en exclusividad. Hoy la política de marketing de la multinacional catalana ya no se encierra tanto en unos valores tradicionales que acusan cierto declive, sino en los más emergentes, como los nutricionales y los prácticos a través de envases de fácil transporte y listos para su consumo inmediato. E incluso ya no centra la decisión de compra en la figura postergada del ama de casa, sino que se orienta a captar la atención de las clases aspiracionales (jóvenes, mujeres profesionales, clase media y profesional) y otros nichos poblacionales, especialmente, entre los más pequeños, que han ganado terreno en la toma de decisiones prescriptoras. Lo de tratar de influir en la elección de los niños no es nuevo. Aparte de la calidad del producto, Cola-Cao ya hace décadas que introdujo un valor añadido como reforzamiento de su producto: el juguete promocional. Nutrexpa fue, a mediados de los años ochenta junto con McDonald´s y la italiana Ferrero Rocher (poseedor de la franquicia Kinder para nuestro ámbito geográfico), los primeros en nuestro país en introducir juguetes de bajo coste y fácil montaje junto a sus productos, estimulando la demanda infantil.



Juguetes promocionales que incluyeron los formatos Cola-Cao
durante las Olimpiadas de Los Ángeles en 1986.

En esta línea de adaptación social de su cultura corporativa, durante los últimos años, Nutrexpa se ha convertido en una compañía líder que, apoyada en sus políticas de marketing y comunicación, ha mantenido siempre una gran cercanía con los consumidores y una fuerte vinculación a los mercado internacionales. En el mercado doméstico, Nutrexpa produce actualmente más de cuarenta y siete millones de kilos anuales, lo que supone más de un kilo de cacao deshidratado y pulverizado por español y año. Además, ha seguido manteniendo su política de patrocinio deportivo (empresa fundadora de la Fundación ADO), ha sabido alterar e innovar su packaging y originar nuevos formatos (la forma de vender el producto cambia) y saber diversificar sus principales activos industriales con una política de adquisición de marcas industriales que han reforzado su posición tanto en el mercado nacional, como en el internacional, que actualmente constituyen el Grupo Nutrexpa (“Miel de la Granja San Francisco”, Productos Cárnicos “La Piara”, “Okey”, “Dulces Unzué”,...





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sábado, 10 de abril de 2010

Devoluciones berlanguianas, personajes de Gila.

La Ley de Garantías propicia abusos por parte del consumidor, que debe asumir el punto de venta, bajo la partida contable de “pérdida desconocida” o "desestimación a proveedor".


Madrid, abril de 2010. Víctor G. Pulido.



Hace cuatro décadas, la enseña madrileña de grandes almacenes, superficies y corners “El Corte Inglés”, en un una vuelta de tuerca más por prestigiar su marca y acaparar una resistente cuota de mercado obtentada por su máximo rival "Galerías Preciados", destapó la caja de Pandora con una estrategia comercial tan arriesgada como innovadora representada bajo su slogan “Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero”. En aquellos tiempos parecía una locura a pesar de que los márgenes un tanto más altos que los de sus competidores pudieran compensar las pérdidas por desestimación de producto porque invirtió sin contraprestaciones la relación de poder existente entre productor y consumidor. Desde entonces y hasta hoy, todo lo que se compra bajo el rótulo del triángulo verde, puede ser devuelto sin preguntas, sin restricciones, sin tribulaciones, y es pilar fundamental de su política comercial de refrendo y confianza a la calidad de sus productos. En la actualidad esto no constituye una diferenciación exclusiva de marca para el grupo que dirige Isidoro Álvarez pues cualquier establecimiento, ya sea pequeño o grande, asume con naturalidad un protocolo mercadotécnico con el que “El Corte Inglés” quiso dotarse en su día para singularizarse y diferenciarse de sus competidores; y que quizá sin proponérselo, propició una revolución en el modo de entender las relaciones comerciales con el cliente final que arrastró a toda una industria. Hoy sigue resultando extraño que una empresa comercial privada se adelantara en lustros a muchos gobiernos y a la competencia en la contemplación de los derechos de los consumidores. Y que universalizara un concepto que quiso hacer propio y que paulatinamente fue adoptado hasta por enseñas como “Marks & Spencer” o “Kaufhof”, así como objeto de estudio en la más comunes de las escuelas de negocios del mundo.



"Galerias Preciados" fue lider en el sector de los
grandes almacenes en España hasta los años setenta.


Con el desarrollo e institucionalización de la tendencia a asumir por parte del comercio la disconformidad del producto no satisfactorio del cliente, las devoluciones sin objeciones se han convertido no sólo en objeto de negociación con los proveedores (la buena práctica comercial entiende que lo que ha estado en manos de un cliente no debe pasar a otro, sino al productor), sino además en unidad de medida. Los países euromediterráneos encabezan la lista de países desarrollados con mayor índice de retorno por desestimación comercial de producto “retail”. Traducimos: italianos, griegos y españoles somos los clientes que más productos devolvemos a la tienda tras su adquisición (lo que aquí llamamos castizamente “descambiar”). Esto se da principalmente en productos de “no alimentación”, como electrodomésticos y ropa. Algunos analistas de mercado de consumo final lo achacan a las variables de ingreso per cápita y niveles de renta disponible: a menos renta, más devolución. Esto quiere decir que al ir el precio de un producto intrínsecamente correlacionado con su nivel de calidad, a un menor gasto corresponde un producto de menor garantía o prestaciones, por lo cual cuando lo llevamos a casa y comprobamos que no satisface todas nuestras expectativas aspiracionales, nos damos otro paseo y acabamos por devolverlo de nuevo a la tienda (con los costes asociados que tanto para tienda como para el cliente todo ello supone). Ante su necesidad, nos decantamos entonces por comprar un producto mejor en un segundo intento de compra, opción que en países con menores devoluciones representa en la mayoría de los casos la primera y única, puesto que no persiguen tanto el precio como la compra objetiva. De ahí se explica en parte nuestra mayor tasa de retorno retail. Esta teoría tiene sus lagunas, puesto que los proveedores internacionales practican la discriminación de precios de venta con el objeto de poder penetrar en todos los mercados y tasas más altas de renta implican precios más altos, pero esto ya sería supondrá otra deserción en la que no nos vamos a detener.


La “institucionalización” de las devoluciones (que se ha extendido con el tiempo como norma incluso en las relaciones comerciales entre enseñas y mayoristas, insistimos), ha dado origen a una “cultura popular de la devolución”, con sus múltiples complejidades, situaciones y anécdotas, muchas de ellas salpicadas de picaresca. A lo largo de mi carrera he tratado clientes que han intentado devolver a la tienda, con argumentaciones inverosímiles y con intencionalidad de reembolso, productos como un jamón ibérico de bellota “Trabacuartos” prácticamente finalizado “porque estaba salado y no tenía textura” y otro, este a medias y de recebo, “porque a mi señora le habían incluido en el precio de basculación el peso de la soga”. Pero aún no acaba la lista, y muestro otros ejemplos reales: un geyperman mutilado de un brazo desprovisto de su uniforme de campaña y machete de supervivencia acompañado de su blíster y caja “porque el niño es muy tranquilo y un juguete bélico no es lo que más se adapta a su carácter”; una cafetera doméstica de goteo “porque no funciona, no da café con leche” (la persona en cuestión vertía la leche en el depósito y la conectaba); una caja abierta de galletas prácticamente vacía comercializada dos años antes, según su número de lote, “porque las galletas están rancias”; una lavadora, "porque el repartidor técnico no permaneció a la espera del primer lavado y centrifugado para asegurarse de su funcionamiento", aunque su instalación fue adecuada y funcionaba correctamente; un brasero tradicional, despostillado y recubierto de grasa “porque no me asa bien las chuletas”; un ordenador portátil modificado en su hardware por encima de sus capacidades “porque con los cambios ya no me va”; un discman, después de seis años desde su venta “porque no me lee las pelis piratas”; un televisor de plasma Philips de cuarenta y ocho pulgadas, catorce días desde su adquisición, “porque ya se ha acabado la Eurocopa”; una novela de Vargas Llosa con paginaciones dobladas y notas al margen “porque era un regalo para mi padre por su cumpleaños y no le ha gustado”; una Nintendo DS con la pantalla agotada después de tantas horas de uso “porque no tiene definición y los colores salen borrosos”; un anclaje-soporte a pared para televisores TFT, con tornillos estraviados y piezas dañadas "porque lo que me he comprado en otra tienda es un monitor y no se puede colgar"; un navegador GPS de la serie  "Tom Tom One" con el display totalmente fragmentado por colisión, tras unos cincuenta días de su fecha de facturación "porque ya vino así de fábrica o lo ha roto el transportista"; una videocámara Samsung con tarjeta de memoria, casi un año después de su compra, "porque en la competencia he encontrado el mismo modelo más barato"; un decodificador de TDT de una familia asentada en un camping próximo a la tienda “porque era para la caravana, nos volvemos de las vacaciones a casa y allí tenemos uno”,... Lo que un día fue en la relación de poder entre comerciante y cliente una inversión, hoy supone una perversión, con sus tintes culturales. Porque el nivel de renta de los españoles o italianos no puede justificar por sí solo el volumen de devoluciones comerciales, existen otras explicaciones que favorecen un mayor acercamiento al análisis de este fenómeno y que devienen más de la antropología que a la macroeconomía. La carencia de pericia, sentido común o conocimientos técnicos, es una. La falta de honradez, la tropelía y la picaresca, también. En la cultura del "Si cuela...,¡cuela!", las tiendas españolas sufren de overbooking.




Diferentes modelos del producto Geyperman,
en sus versión juguetera de los años ochenta.



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jueves, 8 de abril de 2010

Código de Barras.

La implantación comercial de los dispositivos y escáneres de lectura óptica, entran en su tercera década.


Dentro de dos años, en el 2012, el código de control EAN, más popularmente conocido entre los consumidores como “código de barras”, cumplirá treinta años entre nosotros, la distribución, al menos de modo oficial. No obstante, de modo legítimos, cabe reseñar que el código de barras se instaló en nuestro país en 1997, fecha de creación de la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC), representación española de EAN, justo en pleno debate sobre la necesidad de codificar los productos de gran consumo. El primer distribuidor que lo empleó para sus tiendas a nivel comercial durante las semanas previas al mundial de fútbol celebrado en nuestro país, en 1982, fue una modesta y pequeña enseña de supermercados valenciana llamada Mercadona. Cuenta la leyenda, creemos que urbana, que fue un pack de estropajos el que tuvo el honor de dar paso a los terminales de lectura infrarroja y a su picoteo de pitidos. Actualmente unos veinticuatro mil establecimientos utilizan lectores de códigos de barra, más de un millón trescientos mil en todo el mundo (hay ciento treinta millones de artículos codificados) que suman una estimación de cien mil pitidos característicos de tales sistema por cada segundo. El primer sistema de código de barras fue patentado en 1940 por Norman Woodland y Bernard Silver y, como es lógico en el diseño de prototipos, difería mucho de los que hoy conocemos, ya que la información quedaba albergada mediante una serie de círculos concéntricos. No obstante, consistía en un lenguaje de lectura codificada por infrarrojos muy similar a la tecnología actual. La primera experiencia sobre códigos de barras data de 1973, cuando en EEUU se aprobó el UPC (Universal Product Code), un estándar que aún continúa vigente y que se refiere a EEUU y Canadá. Pero no fue hasta el año siguiente, en 1974, cuando el 26 de junio se inauguró el primer punto de venta con escáner de la historia en Trou (Ohio, EEUU), con lo que es en esta fecha cuando el código de barras comienza a actuar.



Partes constitutivas de un Ean, y su estructura numérica.


El código de barras se define como una disposición en paralelo de barras y espacios que contienen información codificada en las barras y espacios del símbolo. Los códigos de barras son una forma sencilla, rápida y precisa de codificar información, la cual posteriormente puede leerse mediante dispositivos ópticos, los cuales envían dicha información al ordenador de igual modo que si dicha información se hubiera tecleado. Desde el punto de vista de la gestión y comercialización, emplear códigos de barras reduce considerablemente la ineficacia, mejorando la productividad. Evita el tecleo manual, con lo que de un plumazo agiliza el paso por caja, elimina posibles errores humanos y las incidencias de caja y posibilita un mejor arqueo. Esto desde el punto de vista del punto de venta, porque la aportación a la producción y la logística es igualmente considerable; los fabricantes, mayoristas y detallistas se benefician de otras ventajas: pueden gestionar de manera inmediata todo tipo de información sobre el producto, seguir su movimiento a lo largo de la cadena de suministro, controlar de forma on-line el stock de las estanterías y el almacén, conocer de forma efectiva los gustos de los clientes, ahorrar tiempo en el cobro y etiquetado... Lo que revierte de nuevo en el consumidor mediante una oferta más ajustada a su demanda.



Dispositivo infrarrojo verificador de códigos de barras.


Casi todas las cosas que hoy compramos en las tiendas llevan en una esquina un código de barras, cerrado con un número. No es casual, es una cuestión de trazabilidad. Si un artículo tiene el 84 10300 10075 7, podemos saber que es un producto hecho en España, elaborado por la empresa Gallina Blanca S.A. y que se trata de una sopa de sobre, en su versión instantánea. ¿Cómo se asignan los códigos?, los números de un código de barras, o código EAN, son distribuidos y sistematizados por la empresa barcelonesa AECOC, anteriormente comentada y que actualmente maneja referencias de veinticinco mil clientes. La AEOC es el organismo asignador, debe ser el primer paso para que una compañía pueda disponer de códigos de barras para sus productos una vez que se asocia a esta entidad. Los datos de codificación de un producto aleatorio comercializado por una empresa saltan a la vista: tomemos el ejemplo del número citado, el 84 10300 10075 7. Los dos primeros dígitos identifican el país de producción y comercialización, siendo 84 el número correspondiente a España. Los cinco siguientes ¬10300¬ forman el nombre de la empresa, su razón social los concede AECOC aleatoriamente. Los cinco números siguientes ¬10075¬ corresponden al producto concreto. En este caso, un paquete individual de sopa instantánea con sabor a champiñones, que tiene un precio y una fecha de fabricación determinados, entre otros datos. El último dígito, el 7, se obtiene a través de una operación logarítmica-matemática y sirve para garantizar la lectura correcta de todo el código a través de un escáner, de tal modo que se constituye en un dígito de control para saber que el código es correcto.



Evolución tridimensional de los sistemas de codificación comerciales,
con capacidad para mayor información.


La seguridad, niveles de eficiencia y transparencia del sistema EAN a día de hoy es incuestionable, a pesar de los nuevos dispositivos tecnológicos que le acechan y amenazan con su desaparición. La calidad de los códigos de barras se mide respecto a la primera lectura en las cajas. Hoy por hoy, el 97% de ellos se lee al primer intento según pruebas de laboratiorio técnico. El 3% restante sí presenta dificultades de lectura o, simplemente, no se lee con los costes sociolaborales y operativos que conlleva. Según un estudio de una empresa de distribución, a una gran cadena de supermercados estimó el coste operacional en torno a los ciento veinte millones de pesetas anuales sólo en la década pasada por el simple hecho operativo de llevar a cabo intento de lectura o tener que teclear a mano por parte de la cajera en numerosas ocasiones. A pesar de las mejoras técnicas, siempre se ha de contar que algunos productos darán problemas de lectura. Un ejemplo clásico son los congelados, que debido a la humedad que recubre el envase, o bien restos de agua semiescarchada, provocan una distorsión prisma en la luz laser del escáner que impide su correcta lectura que sólo se solventa pasando un paño por el Ean. En un futuro próximo el sistema de códigos de barras quedará postergado por la innovación tecnológica. La radiofrecuencia mediante microchips y el transvase de información a tecnología de intranet permitirá saber en tiempo real tanto al cliente como al punto de venta, el coste de la cesta de la compra, el stock actualizado y los niveles de gasto/facturación de uno y otro. Aunque la tecnología ya está prácticamente desarrollada (“Checkpoint”, como empresa tecnológica de referencia), los problemas de implantación devienen de sus costes estructurales, que incluso ha llegado a generar un conflicto de competencias entre distribuidores y productores (Fiab y Anged), la pasada década.



Nuevos formatos de códigos de albergación de de datos de características, trazabilidad y precios.

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miércoles, 7 de abril de 2010

Packaging Coke.

El nuevo envase de plástico (pet) de Coca-Cola ahorrará miles de millones de euros a Atlanta, en costes logísticos y de producción.


Madrid, abril de 2009. Víctor G. Pulido.




Lata de Coca-Cola destinada a su consumo en el mercado islámico.


Coca-Cola vio la luz en mayo de 1886 en un pequeño laboratorio farmacéutico dirigido por John Pemberton, que la diseñó como jarabe medicinal sobre una vieja fórmula del químico Benjamin A. Kent, el cual alquimió un tónico a base de concentrado y deshidratado de hojas de coca y cola (cafeína y cocaína) aderezadas con una perceptible cantidad de whisky sureño. Asa Cadler, compró la patente sobre el proceso de fabricación al farmacéutico de Atlanta, pero fue otro químico, Frank Robinson, el verdadero artífice de la marca, ya que fue él quien la bautizó con la combinación de los dos principales ingredientes del compuesto, desestimó el contenido en alcohol para abaratar el proceso, diseñó el logo y fue el primer fabricante a gran escala. Desde entonces Coca-Cola se ha convertido en todo un icono de la cultura occidental y del consumo de masas. De hecho, se estima que el consumo mundial de Coca-Cola es de unas 47.000 botellas por segundo y en el empeño y esmero de su distribución comercial alberga doscientos trece países. Además, o bien sus intentos han sido vanos, o no ha sido estigmatizada por ninguna cultura, raza, ni religión, ni por razón política o antropológica (exceptuando a día de hoy a Al-Qaeda, que distribuye su propia marca y emplea los beneficios en sus autosostenimiento; y durante el régimen de Husseim en Irak, por se embotella en plantas israelitas). En la divertida comedia del director Jaime Uys, de 1980, “Los Dioses deben estar locos” describe de forma visual y alegórica el impacto cultural no invasivo del refresco en las sociedades no industrializadas y el alto grado de acogida de la bebida. Los astronautas la llevan consigo como parte de su dieta calórica y los etnólogos la portan como muestra de cordialidad a las tribus o poblados que visitan. Es de los pocos productos contemporáneos que no ha provocado un choque cultural en su encuentro con otras formas de entender las relaciones humanas (el gobierno soviético tuvo que aceptar su comercialización en 1978 y en el Golf Pérsico la distribuye desde 2003). Seguramente, si Robinson no hubiera optado por sacar de la fórmula el bourbon, no sólo no habría logrado hacer más accesible y atractivo el producto al público, sino que muchas civilizaciones restrictivas del alcohol la hubieran rechazado de lleno. El primer éxito de Coca-Cola fue, entonces, su voación de universalidad, su concepto global.



Soporte promocional del nuevo envase para formato pet de Coca-Cola.


El país donde más se consume el refresco es en el vecino Méjico y es líder de ventas en su categoría en todos los países menos en EEUU; desde hace poco ostenta el liderazgo de cuota de mercado en Rusia, donde PepsiCo le tomó la delantera durante la Admnistración Nixon. No es profeta en su tierra, sin duda, y en el país de la ingesta masiva de las chocolatinas y snacks caramelados, los americanos se decantan por el mayor contenido en azúcar de Pepsi. Pepsi, creada en 1894 por Caleb Bradham y sus socios, modificó ligeramente el concepto de cola y fabricó un tónico con cola y pepsina (de ahí su nombre), un tónico que ayudaba a dirigir las proteínas. Aunque en un principio este nuevo refresco no supuso un problema para la multinacional de Atlanta, hoy Pepsico posee en todo el territorio norteamericano una cuota de mercado superior a Coca-Cola y goza de las preferencias de un mayor número de consumidores norteamericanos. Para contrarrestar ese poder, durante principios de los ochenta, Atlanta atacó a PepsiCo Ind. con todo tipo de campañas y spots publicitarios con el objetivo de obtener el liderato de ventas y facturación en su mercado de origen. Algunos anuncios de aquella época son considerados hoy verdaderas obras de arte de la cortocinematografía publicitaria, pero ni aún así lo logró. Pepsico por entonces patrocinaba, por citar a los más relevantes entre otros, a estrellas teenagers de la época de la envergadura mediática de Michael Jackson, Madonna o Michael J. Fox, por lo que las nuevas generaciones, mimetizando a sus ídolos, seguían prefiriendo Pepsi. Coca-Cola no tardó en reaccionar y llevaron a cabo el diseño del llamado “Proyecto Kansas”, un estudiado proceso para dotar a la vieja Coca-Cola de mayor concentración de azúcar y que vivió su lanzamiento como producto en 1985. Al pretender luchar contra PepsiCo con sus mismas armas, Coca-Cola sufrió el mayor colapso en sus líneas de atención al cliente de su historia con consumidores adeptos rechazando el nuevo sabor y Atlanta se vio obligada a desestimar un producto en el que había invertido años y millones de dólares e investigación y promoción. Además, le condujo, junto con otros factores, a una reducción del 15% de su plantilla mundial.



Ubicación, disposición y capacidad de carga
del nuevo formato en el contenedor de mercancías.


Coca- Cola ha sido históricamente la institución comercial que más ha valorado el esfuerzo icónico de sus envases a la hora de la promoción. Su clásica botella, ya en sus orígenes, tenía que cumplir una lista de premisas entre otras que fuera reconocida inmediatamente (incluso a oscuras y por un invidente). En sus inicios, en 1915, Atlanta encarga al artesano Earl Dean, prestigioso diseñador, la configuración de la botella. Earl busca en la Enciclopedia Británica ilustraciones de los ingredientes que contiene el refresco para inspirarse. A Dean le llama la atención la forma aflautada de un grano del cacao, que confunde con una hoja de coca, y comienza a dibujar. Semejante error creó el envase más famoso del mundo, aunque la rumorología opine que se inspiraron en las curvas de la actriz Mae West. Desde el batacazo del “Proyecto Kansas”, la multinacional norteamericana se ha orientado más a su mercado internacional y a la reducción de costes que a sus inversiones en diversificación de productos. No se arriesga tanto en la innovación del contenido como sí del continente y en los próximos meses lanzará al mercado un nuevo formato que revolucionará sin duda el mundo de la logística y el reciclaje. Eso sí, no pondrá en peligro esta nueva política de packaging el tradicional envase y los amantes del vidrio podrán seguir disfrutando de la ergonomía de la clásica botella, que en España se comercializa para la cantidad de veinte centilitros.



El nuevo formato "pet" de la multinacional sureña propicia la reducción
no retornable del continente, así como su proceso de reciclaje.


Según informaciones facilitadas por la diseñadora industrial Deborah Goya, a finales de este año, Coca-cola producirá dos mil millones de botellas Pet Plan Bottle. La principal característica de este nuevo envase es que está fabricado con materiales mucho más ecológicos y por tanto, más fáciles de reciclar. El nuevo diseño rectangular permite comprimir la botella haciéndola un sesenta y seis por ciento más pequeña y conllevando costes estructurales logísticos y de almacenamiento más reducidos. El tratamiento del xerografiado también reduce los componentes químicos de sus tintas, lo que propicia igualmente la conservación del medio ambiente. De este modo, Coca-Cola se reinventa así misma reduciendo costes e innovando en su política promocional de márketing. El proceso de creación y diseño industrial de la nueva botella puede verse en el museo historiográfico que sobre sus productos la multinacional tiene en la ciudad que vio nacer a la CNN y que es visitado por cerca de tres mil personas diarias, previa reserva.



Fachada del Museo de Coca-Cola en la ciudad norteamericana de Atlanta.


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martes, 6 de abril de 2010

"W-Mart", el modelo americano de medianas y grandes superficies.

La multinacional estadounidense, líder mundial minorista en formato “grand retail”.


Valencia, viernes 2 de abril de 2010. Saul Fernandez Suarez, para Lineal Cero.





Logotipo y gráfica corporativa en la
 fachada de un centro W-Mart, en EE.UU.


Sam Walton, fundador de la cadena de hipermercados más implantada de Estados Unidos (y el mayor grupo de distribución minorista mundial) inició su andadura profesional como empresario en el año 1945, cuando se asoció con una pequeña enseña regional de ultramarinos llamada “Ben Franklin”, propiedad de Butler Brothers. Tras lustros de consolidación, Walton decide dar un impulso financiero y en 1962 se reconvierte la firma a lo que hoy es conocido como “WalMart” (aunque la empresa no se constituyó como tal hasta 1969). Desde esa fecha y en adelante, Wal-Mart inicia un vertiginoso crecimiento centrado en su origen agrario y operando en nichos de mercados rurales y sureños, los cuales no disponían de medianas superficies de perfil urbano. Esta arriesgada estrategia de penetración de mercado, ayudadado de su fórmula hard discount, ha propiciado una expansión exponencial sin precedentes dentro de la industria de la distribución, lo que le ha convertido en una de las multinacionales más influyentes del mundo, determinando incluso, el precio mayorista del mercado de la fruta y otros productos básicos como el maíz a lo largo de la geografía continental americana. En sus inicios el diseño de sus establecimientos persiguieron los cánones de la tienda tradicional, con poco espacio pero céntricamente situadas, caracterizándose por precios competitivos por ajustados, márgenes reducidos, y un gran volumen de stock de mercancía. La compañía utiliza el mismo concepto de las tiendas "JC Penney" en el cual llama asociados a sus empleados para darles sentido de pertenencia de grupo. Uno de los mayores logros estratégicos de la empresa fue la incorporación y potenciación de las marcas genéricas a sus lineales (hoy llamadas marcas blancas), muy aceptadas en las áreas rurales norteamericanas, a través de una fuerte campaña de marketing e innovación del packaging así como la colaboración con los proveedores locales, evitando intermediarios, reduciendo costes, ampliando economías de escalas y propiciando indirectamente la circulación monetaria de la economía local a que iba dirigida su surtido.



Fotografía de una de las tiendas de la enseña norteamericana.


La primera tienda “W-Mart” se inicia en la pequeña localidad de Bentonville, en el estado de Arkansas, donde actualmente posee sus oficinas centrales. Dos años después, en 1964, inicia una tímida expansión abriendo dos nuevas tiendas en Arkansas y ya en 1970, con treinta y ocho tiendas consolidadas, propicia la apertura del primer centro de distribución de gran superficie, un megastore de 72.000 pies cuadrados (6.700 metros cuadrados de patio de ventas, algo superior a un campo de fútbol americano). Actualmente los centros de distribución totalizan una superficie global de venta superior a diez millones de pies cuadrados en todo el mundo, según informes del sector, aunque la compañía custodia con confidencialidad esta cifra. A pesar de su gran volumen e infraestructura de venta, W-Mart no se contiene en sus dimensiones de masa crítica y formaliza su incorporación a nuevos mercados continuamente: al mismo tiempo y en la misma proporción que rastrea proveedores en economías emergentes en busca de costes bajos, paralelamente llega a acuerdos locales con las autoridades de los productos de orígenes para la implantación de nuevas tiendas, técnica que se conoce como estrategia de compra cruzada. Su capacidad de compra se transmaterializa en poder de implantación. El proceso de crecimiento de Wal-Mart se basa en un continuo establecimiento de tiendas estratégicamente localizadas tanto en Estados Unidos, como alrededor del mundo. No obstante, no han logrado transmitir su cultura comercial y de ventas en países como Alemania o Corea del Sur, lo que les han conducido a fuertes desinversiones en estos países.



Info-mundi de los mercados en los que
W-Mart tiene implantadas sus tiendas.


Sus campañas de marketing no son excesivamente complejas ni conceptuales ni oníricas: su mensaje es sencillo y directo, en el cual indican que el cliente siempre encontrará los precios más competitivos todas las jornadas. Su sistema de estructura de costes se caracteriza transmitir la reducción de costes al precio del conjunto de los productos, de tal modo que el margen se mantiene constante a pesar de las mejoras tecnológicas y estratégicas que se introducen en el proceso de ventas. Llama poderosamente la atención que una organización no se premie así misma por el mejoramiento del rendimiento de su estructura, es decir, que la empresa no aumente la cuenta de resultados por la mejora de sus procesos, siendo un agente externo, como el conjunto de clientes y consumidores, el que se beneficia sin contrapartida alguna. No obstante, es esta externalización positiva institucional, la que le propicia a la enseña de Arkansas ser un operador tan competitivo y letal (en treinta kilómetros a la redonda de sus centros, es difícil plantarle cara) que el cliente se sienta satisfecho al considerar que este sistema es parte integral de su política de precios; además, refuerza esta percepción del cliente mediante políticas de empresa que implica a sus empleados en una disciplina y formación en conocimientos del producto: la compañía tiene una regla por la cual cualquier empleado que este a menos de diez pies de un cliente debe saludarlo y preguntarle en qué le puede ayudar.



Asociada (empleada) de Wal-Mart,
con el característico chaleco azul corporativo.



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domingo, 4 de abril de 2010

Würth: El modelo alemán de distribución.

Las plataformas de albergación de productos de venta directa supone un modelo de distribución competitivo y de calidad y afrontan con mayor seguridad el modelo de venta “showhouse” y e-commerce a través de internet.


Madrid, Semana Santa de 2010. Víctor G. Pulido.




Reinhold Würth, actual presidente e hijo del fundador, bromeando con 
su propio busto representado en una de las esculturas de su Fundación.


La historia comercial e institucional de “Würth”, es la contemplación de la historia contemporánea de Alemania tras la segunda guerra mundial y las duras consecuencias socioeconómicas de las que fue objeto: sus evoluciones han caminado paralelas. Nació en una carpintería industrial, entre virutas de aluminio, acero y maderos y, a día de hoy, representa el paradigma de gestión y es enseña de referencia en su formato de venta: las plataformas de distribución con tienda propia y venta directa. La economía alemana dejó de existir en el año 1945. En 1946, un alto número de alemanes parecían hambre y desnutrición y sus ciudades y nudos de comunicación estaban destruidos, con el consecuente daño en su complejo de identidad nacional y de orientación histórica. En este contexto histórico-económico quiso la línea del tiempo dar forma y lugar al negocio de un pequeño empresario. Corría el duro año posbélico de 1948 cuando un mediano emprendedor, Adolf Wurth, con veinte años de experiencia en el sector de la carpintería ferrea se inicia en la industria de distribución materiales de reconstrucción como mayorista en Kuncelsao (Künzelsau, Baden-Wurtemberg), en Alemania, pero a muy modesta escala. Uno de los factores más influyentes en el despegue industrial de Würth, es la disposición de mano de obra especializada en el sector secundario alemán de postguerra altamente cualificada y adiestrada, ya que su economía se basó prácticamente en su totalidad en una economía industrial de guerra como quizá nunca habían existido referentes en la historiografía bélica de la humanidad. En esa tradición y cultura corporativa, la multinacional alemana considera a sus empleados su principal fuente de riqueza y crecimiento, a pesar de su alto componente tecnológico de infraestructuras y lo dota de un poder en la toma de decisiones técnicas muy difícil de comparar con otras instituciones comerciales. Ninguna empresa refleja tanto el tesón y el esfuerzo de una nación por emerger de las dificultades funcionales y situarse a la vanguardia del desarrollo comercial internacional a través del valor añadido de sus recursos humanos. Hoy “Würth”, como empresa, como institución, constituye el paradigma del “how know” post-industrial y distribucional con una cartera de productos de cerca de 50.000 referencias.



Punto de venta integrado en el warehouse de Würth.


“Würth” es considerada pionera en externalización de la producción industrial, esto es, uno de los fabricantes que paulatinamente fue desligándose de sus propios procesos de fabricación delegando esta actividad en los emergentes mercados asiáticos. Actualmente, se comporta como un operador que se encarga del diseño industrial de los productos que comercializa, determina las calidades y su volumen de masa crítica, controla y envasa el packaging, somete a la producción a laboratorio industrial y supervisa el canal de distribución. La importancia ya no radica tanto en la calidad del producto como en la calidad de la marca que lo avala. Lo determinante no es fabricarlo, lo trascendente es testarlo y venderlo. Mucho antes de que el lobbie automovilístico europeo de referencia (Mercedes, BMW, Audi,…) el principal cliente de la marca, enajenara la producción de sus componentes de montaje a “Würth” y otros suministradores (“Hutchinson”, “Saver&Sohn”) la multinacional alemana ya hacía lo propio con sus productos en el sudoeste asiático, responsabilizándose de la gestión y las garantías de los controles de calidad. “Würth” colabora con “Symbol”, la empresa de aplicaciones logísticas y pone a punto sus terminales TRLD y RFID, a los que somete a laboratorio logístico y operacional antes de lanzarlo definitivamente al mercado. Otro de sus socios es “Industrias van der Lander”, primer fabricante europeo de logística inside, así como “Sony” y “Symbol””, que experimenta con aplicaciones de cálculo logarítmico distribucional.



Vehículos comerciales de Würth para la venta directa remota.


"Würth" se supera estética y tecnológicamente con cada una de sus nuevas aperturas o remodelaciones de tienda que son detallada y construidas al milímetro, teniendo en cuenta las necesidades de su empleados y técnicos, a los que consulta. La multinacional alemana emplea un volumen extra de capital humano como consecuencia de la puesta en funcionamiento y apertura de cada una de sus nuevas winkels(tiendas), que por regla general suelen ser enormes almacenes de exquisito diseño arquitectónico-industrial que incluye grandes espacios como cafetería, restaurante y hotel de cuatro estrellas, museo pictórico y escultórico; sala de exposiciones, conciertos y conferencias; talleres laboratorios y tiendas retail y, por supuesto, oficinas y almacén de distribución. Los empleados de Würth disfrutan de algunos servicios que les proporciona la enseña: disponen de desayuno-buffet diario y gratuito, descuentos en el comedor-restaurante y cinco semanas de vacaciones al margen del protocolo de asuntos propios; las madres y abuelas disfrutan de la totalidad de las tardes, y los jóvenes y personal en prácticas, de traslado gratuito de trayecto laboral desde zonas próximas a su domicilio. Los mandos intermedios disfrutan de coche de empresa u obtienen importantes descuentos de las marcas automovilísticas medias alemanas. Como curiosidad, disponen de dos horas quincenales para visitar los mercados francos al objeto de incentivar el mercado tradicional y poder estimular el consumo de producción local; todo ello contribuye a que su índice de rotación laboral de personal tienda a cero, una de los objetivos sociales y me política de personal pretendidos por la corporación.



Museo de Würth en España en la comunidad riojana, en Agoncillo.


La cultura corporativa de “Würth” implica a sus empleados, a toda la estructura organizativa, a participar de la vida cultural donde la vinkel asienta su emplazamiento. En momentos de repunte, de demanda no prevista, el personal administrativo y directivo se pone a disposición del personal de base para sostener el proceso productivo evitando romper el equilibrio de suministro. Würth compensa a sus clientes por cualquier tipo de anomalía o retraso que se manifieste en el proceso de entrega del suministro, por lo que orienta a sus empleados a identificarse con la enseña, sus valores y sus actividades culturales considerando que su capital humano es su mejor valor y que este representa a la marca y como tal debe ser estandarte de su semiótica. El personal administrativo y comercial representan una excelente escuela de relaciones públicas y tanto clientes como visitantes disfrutan de catering, sala de descanso y con frecuencia son invitados a fiestas comerciales y actos musicales o escénicos patrocinados por el mecenazgo de la enseña en los principales teatros y óperas de las localidades donde se encuentran asentadas. Würth, debido a su organización, procedimientos e infraestructuras, va a constituir la institución comercial de referencia en el tránsito del comercio tradicional (que no desaparecerá pero verá su formato mermar su cuota de participación en el mercado al) comercio electrónico, puesto que no requiere de grandes cambios ni modificación de canales de venta, por lo que su estructura de organización y política corporativa se erige como paradigma a seguir. Pero de esto, con mayor detenimiento y profundidad, hablaremos en otro post.



Fotografía de una de las piezas de arte figurativo contemporaneo
que se puede contemplar actualmente en el museo riojano de Würth.





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En un principio fue la lata blanca…

Origen e historia del concepto de marca blanca y su evolución.


Madrid, Semana Santa de 2010. Víctor G. Pulido.




"Conjunto de raciones militares americanas de la 2ª Guerra Mundial".


Todos los economistas se ponen de acuerdo al respecto, un gremio nada conciliable: sostener un ejército, ya sea en tiempos de paz y mucho menos en conflicto, no es una decisión económica racional. ¿Por qué?: en tiempos de paz, las fuerzas armadas son una estructura ineficiente, parasitaria de grandes recursos públicos y colectivos, meramente ornamental o protocolaria. En tiempos de conflicto, nada como una guerra para acabar con el tejido productivo de un país y sus recursos humanos, por lo que las injusticias traspasan la línea del fin del conflicto bélico más allá de la paz y perduran durante mucho tiempo por sus secuelas económicas y sociales. Y, sin embargo, paradójicamente, la industria militar y aeroespacial, ha proporcionado al mercado no sólo tecnologías, sino que un muchas ocasiones les ha dotado de procesos, esto es, estrategias y mecanismos comerciales que hoy se nos hacen irrenunciables para el nuestro quehacer diario. Durante la intervención de los Estados Unidos en la "Segunda Guerra Mundial", y con la prolongación del conflicto, los contables de Washington se propusieron como objetivo principal la reducción de costes del mantenimiento de sus tropas. Los alimentos envasados y deshidratados, que compraban a fabricantes de marcas comerciales, constituían unos de los gastos más llamativos y menos accesibles (los productores de estas mercancías, por entonces intensiva de mano de obra, no disponían de muchos obreros por el desplazamiento al frente de sus trabajadores y existía escasez). La Administración Roosvelt planteó la posibilidad de adquirir los alimentos directamente de agricultura extensiva de las granjas americanas y, a través de cooperativas y con una fuerza productiva rural y de mayor edad, envasar sus propios alimentos. Los envases eran monocromos, sus etiquetados rehuían de los colores primarios para evitar costes mayores de impresión y sobre su superficie emergían letras negras en mayúsculas que rezaban sobre un fondo blanco palabras de cuadernos de escolar de primaria como “lentejas”, “arroz”, o “café”. En ese mismo instante nació la "marca blanca".



Cartel "vintage" norteamericano homenajea a los agricultores
que colaboraron con el gobierno en la alimentación de las tropas.


Y nació también el “how know”, el modo de establecer el procedimiento de reducción de costes, de producirlo y de distribuirlo a gran escala en la distribución alimentaria. Tras la guerra, se mantuvieron ciertos procedimientos residuales de manufacturación y distribución de las marcas sin nombre cuando la Administración cedió la gestión y explotación a los granjeros como gesto de agradecimiento a su patriotismo. Pero los ditrbuidores le dieron la espalda porque se asociaba la imagen de los envases a las economías centralizadas y parecían propios de países comunistas. En este sentido la marca blanca no triunfó desde el principio, tardó en amoldarse a las necesidades y gustos de los consumidores, generalmente, porque los productos comerciales de las marcas de referencia, como las míticas “Sopas Campbell´s” o las “Salsas Heinz”, respondían al sabor del sueño americano, esto es, aportaban mayor calidad de sus productos en plena etapa de crecimiento. Por lo cual, hasta muy avanzado el siglo XX, las marcas blancas no supusieron un fuerte competidor en los lineales de las tiendas y hasta la crisis energética de 1973, respondía mayoritariamente a la demanda de grupos sociales pauperizados, agrarios o de baja renta, o bien caracteríticos de instituciones como iglesia, beneficiencia o ejército. El primer renacer de las marcas genéricas o blancas, decíamos, devino del incremento de los costes energéticos derivado de la subida del crudo. La inflación en los países desarrollados muy dependientes del petróleo subió de modo tan intensivo y brusco que las grandes cadenas de distribución se vieron obligadas a desempolvar las viejas estrategias comerciales aplicadas durante los años cuarenta por su administración y decidieron afrontar la recesión a través de un ajuste de márgenes que protagonizarían las marcas blancas. El gigante norteamericano de la distribución, WalMart, fue pionero de la integración a gran escala de productos blancos en sus almacenes durante mediados de los setenta con el objeto de atraer a más compradores agobiados por la subida petrolífera; y lo consiguió además implantando una agresiva política de precios y líneas de descuentos que aún hoy constituyen una importante estrategia de ventas. Desde el reconocimiento e incorporación del producto blanco en las tiendas como estrategia de intervención comercial por WalMart, el crecimiento y cuota de mercado de ambos, formato de producto y enseña, ha ido pareja, por lo que no se puede negar que esta estrategia constituyó una de las innovaciones de marketing más determinantes del pasado siglo.



Otra muestra fotográfica de las llamadas "Raciones K",
de avituallamiento para tropas durante el conflicto bélico mundial.


Tal fue, que la acción se replicó en el resto de la industria y a principios de los noventa, en su segundo renacer, y con mayores niveles de control de calidad y packaging, pasó a denominarse “marca del distribuidor”. Llegó a su mayoría de edad y plenitud. El cliente dejó de comprar productos básicos que no implicaban para ellos un tratamiento aspiracional a los fabricantes y a depositar su confianza en la gestión del producto en su enseña de supermercado, lo que implicó un cambio de paradigma. En los actuales tiempos de crisis, la marca del distribuidor hunde sus profundas raíces en el lineal, su penetración en los hogares está consolidada y suponen una seria amenaza no sólo para las marcas de referencia (que ya no fabrican para ellas, o lo hacen a una calidad inferior), sino para la producción nacional. Muchos de los productos blancos proceden en su trazabilidad de mercados exteriores y los que no, responden a medidas de integración y promoción de los propios productos locales como estrategia de protocolo con las autoridades públicas y las buenas relaciones con la comunidad de acogida de la tienda (lineales de “Judías de Ávila”, en Castilla; de “Alimentos de Extremadura” en Badajoz; de “Anchoas Cantábricas”, en Santander, etc…). Mientras tanto, los fabricantes de marcas permancen más unidos que nunca haciendo un frente común y apostando por campañas de cobranding (campaña “valor seguro”) e incidiendo en la investigación que aplican a sus productos. Pero sus días de gloria han llegado a su fin y, aunque la distribución debe seguir mimándolas, el sector del grand retail debe seguir luchando por satisfacer las necesidades de sus clientes y permanecer valorativamente neutral ante la elección objetiva que estos hagan de sus productos de consumo. Por cierto, un último apunte, curioso y paradójico: si usted es casualmente invitado hoy a degustar un ración militar de campaña o a comer en uno de los múltiples caterings de bases o centros navales militares, no se reprima; no se alimentará de "botes blancos" puesto que sólo se sirven marcas: las instituciones militares suelen ser tan buen cliente que las marcas de referencia ajustan los márgenes hasta costes marginales similares a los de la marca del distrubuidor. ¡¡Buen rancho!!.



Alegoría figurativa de recipientes estandarizados
y formatos de envasado pep y brick.