viernes, 22 de junio de 2012

Fútbol y Negocio: “El fugaz estrellato de la segunda equipación”.


La segunda equipación de las selecciones, sus colores renegados de la autenticidad de los legítimos, se postulan como vestimenta alternativa más que por necesidad de diferenciación contra el rival. Suelen ser motivo de rechazo de muchos y adhesiones de algunos pocos que, queriéndola lucir, prefieren sentirse diferentes sin por ello estar desconectados de la tribu. Aún así mientras los patrocinadores oficiales y comerciales no se ven obligados a promocionarla, la propia R.F.E.F. está supeditada mediante acuerdo con su casa deportiva a lucirla en “spots” publicitarios y en, al menos, dos de sus grandes encuentros para la fase final.

Víctor G. Pulido para “LinealCero”. Cáceres, a 20 de junio de 2012. 



En el futuro todo el mundo será famoso durante quince minutos”.
Andy Warhol, artista plástico y cineasta.






Los partidos de España de la “Eurocopa 2012” retransmitidos hasta ahora desde Polonia no dejan de crecer en audiencia en correspondencia a las expectativas que la rojamanía levanta. Si el encuentro entre España e Irlanda, ya superó la audiencia lograda para la final del anterior campeonato mundial (que los datos técnicos estimaron en 12,9 millones de espectadores de media), con 13,2 millones de espectadores el partido del pasado lunes entre España y Croacia se colocó dentro del top five. Es decir, está entre las retransmisiones más vistas en la historia de la televisión en España desde que por primera vez se midieran telemétricamente en nuestro país a principios de 1992. El minuto de oro de mayor audiencia del partido contra los croatas se produjo a sus 22:37 horas, con un nada desdeñable 78,2% de cuota de seguimiento, un pico de pantalla total de 18.136.000 espectadores en nuestro país. En consecuencia, esto se traduce para el mercado de camisetas de la Real Federación Española de Fútbol (R.F.E.F.) en más de dieciocho millones de impactos promocionales de su segunda equipación, lo que seguramente le ha proporcionado a la casa deportiva más alegrías que el juego desplegado por la selección. 



Terminal doméstico registrador de seguimiento de programas.


La venta de segundas equipaciones implica un reto azaroso. Por lo que no es de estañar que el share televisivo y los datos de seguimiento que los responsables de márketing de la compañía alemana en España recibían de “Kantar Media”, casi en tiempo real a través de sus smartphones, fueran acogidos con gran satisfacción. Nada de extrañar: las casas alemanas de complementos y de línea deportiva (entre ellas, “Puma”) saben que las segundas equipaciones de las diferentes selecciones nacionales o clubes de fútbol (da igual la que sea) son, desde el punto de vista comercial, un verdadero quebranto de cabeza. La nuestra se venderá mejor los próximos días dada la exposición comentada, tendrá su pico de venta. Pero esto no significa más para los mercoanalistas que sea algo tan circunstancial como fugaz. Frente a la segura apuesta de gorros, bufandas o banderolas, las camisetas y complementos de segundo orden sufren el desdeño instantáneo, cuando no críticas, de la mayoría de los seguidores incondicionales y aficionados en general. Con las “teles” no le va mejor a nuestra desdichada cenicienta celeste. Frente al predominio de “la de toda la vida” cuesta más para su equipo de marketing infiltrarla en los medios y en las promos publicitarias o cortinillas; los informativos y programas deportivos, por ejemplo, prefieren los colores oficiales, el rojo de siempre. Así también las casas agrupadas bajo el paraguas oficial de marcas comerciales, patrocinadores y fabricantes no textiles. Estos optan por el color franquicia porque se asocian mejor con los productos que venden: así se entiende que no veamos al Gambrinus de “Cruzcampo” ataviado de celeste para la ocasión bajo su mandil blanco, nos provocaría rechazo. O el fondo de los carteles o catálogos de las tiendas de televisores: el azul cielo tras los productos anunciados no evoca el evento, no nos invita a la necesidad de un aparato mejor. Sin embargo, para el mercado on-line de camisetas secundarias, que implica una compra más reflexiva y autónoma, este derivado se comporta un poquito mejor. Pero volvemos a lo mismo: en la tradicional venta física con ellas nunca saben los dependientes de tiendas a qué atenerte; muchos vendedores “cogen manía” a la segunda vestimenta porque se coloca con mayor dificultad y su venta absorbe más de su tiempo ante la indecisión de la gente. Con la roja van a tiro hecho; con la celeste los vendedores simplemente aplican una estrategia de venta on-line inconsciente: esperan a que el cliente incline sus preferencias por la segunda equipación, la elija por sí mismo y la lleve directamente al mostrador sin más: no vuelcan sus apoyos en ella.




El coste de oportunidad de elección que para un cliente supone la preferencia entre una 
y otra camiseta implica el coste de oportunidad de decisión del tendero entre la dificultad 
de vender ese producto o la facilidad de vender otro. La celeste, pierde.


Ahora bien: si todo esto supone un sinfín de complicaciones para las casas deportivas, si todo ello se manifiesta como un universal comercial en uno y otro lugar (les pasa a todas las casas y selecciones), si no hay manera de casar los gustos de todos al margen de la equipación principal… ¿qué sentido tiene comercializar una camiseta a la que aparentemente los aficionados no se entregan?; ¿por qué no algo tan sencillo como destinar una serie limitada de ellas para los jugadores y su equipo técnico en lugar de destinar inmensos recursos corporativos a su diseño, fabricación y promoción?, ¿qué motivos esconden la marcas para llevar a cabo tan descabellado negocio?. La cuestión no es tan sencilla como tirar del sentido común, dejarlo todo y punto. Detrás de todo ello se despliega una lógica oculta encerrada en un mensaje implícito: las grandes casas textiles están en constante puja por hacer ver al consumidor que vestir ropa deportiva puede resultar tan cool y fashion como hacerlo de “Zara” o “H&M”. Su verdadera competencia directa no está tanto entre ellas (“Nike”, “Adidas”, “Puma” y “Reebok” ya tienen repartido su mercado, se dedican a sostenerlo) como frente a sus verdaderos rivales de bajo posicionamiento (textil asiático, marcas blancas) y posicionamiento medio-alto (ropa formal de marca). En su deseo de normalizar su formato, de legitimizar su prenda como un uso más allá de lo deportivo o urbial, evalúan constantemente los diseños y colores con el fin de llegar al gran público medio. Se trata, en primera instancia, de un ejercicio de prospección donde en los grandes acontecimientos deportivos haya su laboratorio de ensayo y error. En segunda, de una cuestión discursiva, de reivindicación, esto es, de enfrentarse a quién decide que son modos de moda, de cuestionar ante el gran público si otra forma de vestir es posible al margen de lo convencional o aspiracional sin ser catalogado como fuera de orden. Se trata, en definitiva, de formalizar culturalmente la ropa deportiva, de encontrarle su hueco entre la historia. Evidentemente enfundarse una sudadera de marca no se podrá comparar jamás a vestir una camisa de “Eroski”. Pero si a golpe de talón, balón y tesón las grandes marcas deportivas lo consiguen, si llegan a trastocar la sociología histórica de la moda en ese pequeño giro del tiempo, si a partir de esta estrategia insufla un cambio sociológico de costumbres y estilos, habremos escrito sobre lo que en el futuro se conocerá como el alcance del “Marketing Total”: hacer cambiar las mentalidades culturales de lo cotidiano, no sólo los hábitos, a través de campañas promocionales intensas.



“Pa’ gustos, los colores”. 

por Saúl Fernández Suárez.


"Cada color es una parte de una relación mental que el ser humano mantiene desapercibida con respecto a él. Mucho se ha dicho y se ha escrito acerca del poder subliminal de los colores. Pero lo cierto es que debemos remitirnos a la ciencia para tal caso. Y lo que nos dice ésta es que lo que veos como colores es lo que refleja la luz un objeto en particular. Hay más de siete millones de colores que, a simple vista, no los percibimos. La parte del ojo que cumple la función de distinguir lo que sí apreciamos es lo que llamamos “conos”: las mujeres tienen unos 250.000 y los hombres una cantidad menor; de tal modo que las mujeres puede ver mejor las texturas del color y no tanto percibir su tonalidad. Pero lo que es cierto a nivel comercial, procedente de las investigaciones sobre marketing y psicología social al respeto de este asunto, es que cada uno de nosotros manifiesta unas preferencias dispares frente a ellos. Hay quienes opinan que la percepción del color está directamente relacionado con los niveles culturales (del puro negro al estruendoso fosforito) o económicos (arquetipos sociolaborales de cuello blanco, cuello azul o cuello rosa); vinculados igualmente a diferencias regionales (el blanco en las costas mediterráneas de Andalucía, sur de Italia y Magreb y Grecia) o a la edad o género (rosa frente a azul). Lo que no cabe duda es que a nivel individual las personas tienen una especial sensibilidad a los colores: aceptan algunos y otros, no tanto. Lo que trata de evaluar la mercadotecnia es la demanda de cada uno de ellos, tanteando, creando parámetros de asimilación por target. Estas cuestiones y las diferentes percepciones deben tomarse en cuenta para combinar y crear una relación entre los colores a utilizar en pos de alcanzar el objetivo comercial deseado. Si todo ello lo metemos dentro de una estructura de desarrollo compleja a esto lo llamamos diseño industrial o comercial, primer umbral del marketing. En definitiva, queda demostrado fehacientemente en función de las investigaciones que se llevan a cabo desde 1939 cómo el color o su intensificación (como en la sección de hortofrutícolas de las tiendas a través de la iluminación) puede crear un sentimiento de apego o adhesión a un producto sin que la intención principal de la persona sea inclinarse hacia él. La gama predominante de colores que atraen a los hombres, al margen del negro, van del rojo al naranja; de ahí que muchas enseñas de bricolaje o tiendas de herramientas como “Brico Dèpot” o “Würth”, entre otras, opten por estas fuertes tonalidades corporativas y franquicias y cadenas de productos de cosméticos e higiene personal como “Schlecker” se declinen por los que atraen a las mujeres como son los morados, fucsias o granates o azules cálidos. Que el deseo que la mujer española se incorpore definitivamente al target de consumo deportivo del fútbol en unos de los momentos álgidos de este deporte es su país, puede ser una de las razones por las que “Adidas” se ha mostrado defensora de un azul suave celeste de nuestra camiseta muy vinculado a las tonalidades de los productos del cuidado personal. Que el sexo femenino ibérico se incorpore a la red de consumidores de la marca textil alemana, es una de las asignaturas pendientes del gigante deportivo en Europa". 



lunes, 11 de junio de 2012

Fútbol y negocio: “La insoportable gravedad del Manager General”.


Ser “manager general” es algo que exclusivamente sólo se puede ser en el fútbol inglés. Es algo que sólo se puede ser en una Gran Bretaña aunque no seas intrínsecamente inglés. Es algo que se puede ser únicamente en la Inglaterra aunque denostadamente no lo desees. Es algo que sólo te puede pasar si eres entrenador de la “Premier” porque no quieres ser otra jodida cosa bendita.   


Víctor G. Pulido para “LinealCero”, en Cáceres, a día 10 de junio 2012.


“Pertenezco a la raza más importante que hay en la tierra”.
Sir Alex Fergunson, refiriéndose a su condición de manager general en el “ManU”.





Estatua erigida en honor a Sir Bobby Charlton en la fachada del Estadio 
“Old Trafford", al que denominó convenientemente “el Teatro de los Sueños”. 
Pudo ser el primer "manager general" de la historia del fútbol. Lo rechazó. 


Aunque la familia Glazer no haya dado el mejor ejemplo de una buena gestión en los últimos años de un club que le costó la friolera de 900 millones de euros en 2008 (Abramòvich pagó por el “Chelsea C.F.” en 2000, €140 millones; la familia Gil pidió otros €220 por el “Atlético de Madrid, S.A.D.” el pasado otoño) lo cierto es que a día de hoy su propiedad, el afectuosamente conocido como el “ManU”, sigue siendo según la “Revista Forbes” el club deportivo más valioso del mundo a pesar de haber perdido un 6% de su valor en bolsa esta temporada. Y eso pese al empuje del “Real Madrid, C.F.”. Mas aún a costa de haber quedado desbancados los red devils de todas las competiciones en la que participó este año, para sus accionistas minoritarios no ha sido un año de vacas flacas. Y es que tener participaciones de un club anglosajón es un seguro bursátil de beneficios por encima del rendimiento de cualquier otro producto financiero clásico o fondo de inversión que no implique un alto riesgo. De hecho, para la inmensa mayoría de los clubes, tanto británicos como continentales englobados en el índice de cotización “Stoxx Football”, su rentabilidad media superó en el transcurso del pasado ejercicio fiscal el 12%. Como hemos visto en el post anterior (“Fútbol y negocio: cultura y estructura”), ello se debe a una estudiada planificación global y estratégica de los objetivos del club en consonancia a sus recursos disponibles, tanto de capital humano, como estructural, presupuestario e intelectivo. Como para otras estructuras de nuestra sociedad informacional, éste último, el intelectivo, es una nueva y poderosa herramienta. Por ello las venideras nuevas estrellas de fútbol mundial no encontrarán su acomodo únicamente en los jugadores franquicias. Los managers generales, entrenadores venidos a más, tomarán el revelo de sus jugadores y adquirirán un protagonismo primordial a veces incluso, por encima de sus jugadores.   


Más de 25 años en el "ManU", implica más que un proyecto y un compromiso con el club.
Fergunson pasará a la historia como el referente del "manager general".

De tal modo que la pieza clave sobre la cual pivota toda la nueva estructura es el llamado manager general, que aglutina un conjunto de responsabilidades directivas y deportivas. Esta fuerte figura o modelo de gestión corporativa recae entonces sobre la figura del entrenador. Y, a los entrenadores, en consonancia con dicha cultura, se les aprieta más, se les exige ser parte involucrada del proyecto deportivo. No basta con ser un simple “funcionario” de quita y pon, sino formar parte de un proyecto a largo plazo en una fusión de su propia imagen con la del escudo. El perfil dominante de los managers generales de las ligas británicas aglutina este aspecto e, indistintamente y al mismo tiempo, insistimos, roles de gestor, directivos y de entrenador; todo ello fundido en la misma función de responsabilidad deportiva y financiera en una estructura organizativa rígidamente meditada donde se encuentran estrechamente vigilados por los ejecutivos del club que comanda. En cuanto a estos directivos en su mayor parte son profesionales de las finanzas que rehúyen los fichajes rutilantes y jugadores de alto rendimiento mediático, por la volatilidad bursátil que descansa sobre su rendimiento (por ejemplo, una lesión de un jugador franquicia puede hacer desplomar las acciones). De tal modo que no es que lo entrenadores ingleses no suspiren por ellos o los desestimen, es que por regla general no están a su alcance, no se los pueden permitir si no desean entrar en conflicto de intereses con su propio rol directivo así como el protocolo al que se ha adscrito.



La figura del "manager general" ha adquirido cotas de icono pop hasta 
el punto de protagonizar una de las más grandes "british comedy" del momento.


Triunfar como entrenador en campeonatos anglosajones muy distintos a la liga española o italiana es tremendamente complicado. Por eso cuando lo hacen, como Fergunson o Benítez, sus estampas quedan fuertemente acuñadas la retinas de sus aficionados. No es infrecuente ver en los estadios ingleses e incluso alemanes, corear el nombre del entrenador entre los griteríos de la gradas antes del pitido inicial, como si de una estrella más del orbe futbolístico se tratara. Los entrenadores españoles viven ojipláticos la escena cuando se trasladan con sus equipos a los estadios rivales durante las jornadas de competición europeas. Es allí cuando asumen que el gran reto profesional consiste en entrenar en Manchester, Liverpool, Londres o Múnich, donde podrán disfrutar de un conjunto de temporadas para hacer madurar su proyecto deportivo, personal y profesional. Al igual que los entrenadores sudamericanos desean llegar al España para poder disponer de mejores recursos para apuntalar su prestigio, así muchos otros desean dar el salto a la mayor liga profesional del mundo, “Barclays League”. Muchos no aguantan la presión, como el caso del entrenador español Juande Ramos y terminan por encontrar cabida en otros escenarios. Otros, como Pep Guardiola, tan sólo esperan su oportunidad de dar el salto hacia esa experiencia fundamental.  


La marcha del entrenador blaugrana, está más relacionada con su deseo de estudiar
 el futbol británico que con el supuesto cansancio laboral. Su objetivo es entrenar 
en Inglaterra y trasladar el modelo de "manager general" al Barcelona. 




¿Qué es un manager general en la liga inglesa?.
                                                                                                                      por Saúl Fdez. Suarez.


“Manager General” es el término empleado en el fútbol británico para designar a la persona responsable de gestionar el capital humano, es decir, los futbolistas profesionales de su plantilla, así como el resto del “staff técnico”. Es la máxima autoridad deportiva de un club y, por extensión, sus cometidos se solapan con otras responsabilidades corporativas atípicas no necesariamente relacionadas con su cometido de entrenador. En la práctica, esto significa que el entrenador va más allá de asumir las tareas relativas al día a día del club en lo que se refiere a responsabilidades del área deportiva tales como la confección del equipo, las decisiones tácticas o el entrenamiento y adoptas otras de mayor rango. En conclusión, se podría definir igualmente como “un ejecutivo en la sombra” o “un directivo sin cartera”, esto es, lo que en la “Liga BBVA” se conoce como director deportivo, puesto que dentro de su responsabilidad corporativa también adopta el rol de asesor técnico dentro de la estructura de dirección. No es un trabajo fácil. Sobre él recae la responsabilidad de una temporada y de los valores accionariales y riqueza bursátil que se derivan de su buen hacer o torpe entendimiento. Por el contra es un trabajo bien remunerado frente a otros entrenadores (algunos incluso tienen “primes bonus” y opciones sobre acciones) ya que su figura persigue además el ahorro de costes salariales a nivel directivo por la multifunciones que asume. Esto evita también los enfrentamientos entre directivos y cuerpo técnico (Valadano Vs. Mourinho, al caso) al no segmentar la autoridad frente a la toma de decisiones (fichaje, participaciones no oficiales, alineaciones,...) e interferir en su suerte. Toda la responsabilidad recae sobre el manager general. Por lo tanto, todo se vertebra y pivota sobre su figura profesional y todos los esfuerzos de la dirección, recursos del club y sinergias se encaminan hacía su colmación. En este sentido, mientras los CEO´s se pueden volcar en trabajo en línea (la gestión y el marketing), hacia fuera del estadio mientras el entrenador se proyecta hacia dentro. Las funciones globales de un manager general dependerán del club en el que recale, pudiendo asumir un sinfín de cometidos o corresponsabilidades colaterales.

La naturaleza exacta del papel de “manager deportivo” es a menudo confusa incluso en Inglaterra, donde da lugar a debates en los medios de comunicación deportivos. Dave Bassett describió el papel del director deportivo como:"...un parachoques. El manager general es el responsable más cercano a la directiva, y además es el ayudante del presidente del club; por lo tanto debe ser una persona con una experiencia contrastada en el fútbol y ayudar al equipo de dirección a analizar la toma de decisiones, pues ellos carecen de tal experiencia”. No cabe dude que la emergencia y consolidación de esta figura ha ido adquiriendo protagonismo y relevancia desde la entrada en bolsa de los principales clubes británicos a mediados de los noventa. La búsqueda de ahorrar costes salariales y operativos al tiempo de la necesidad de agilizar, de hacer más versátil, la toma de decisiones deportivas en un ecosistema ya dominado por hombres de negocios alejados del conocimiento exhaustivo del medio futbolístico condujeron a la centralización de la mismo en la persona del entrenador. No es que no existiera con anterioridad el boceto de lo que hoy es; tan sólo que tras la llegada de la gestión financiera de los clubes su figura ha sido aún más potenciada y definida.


sábado, 9 de junio de 2012

Fútbol y negocio: "Cultura y estructura".

Los clubs de fútbol, su pasión, su gestión, su epopeya, son subproductos de la cultura de la que emanan y a la que posteriormente dan de nuevo forma y trasfondo. La cultura de una nación se vincula a la forma de observar el mundo y su comercio; y esto se transfiere inexorablemente a la moderna cultura financiera de gestionar un club. En definitiva, nuestro modelo cultural de comportamiento influye en nuestro modelo de gestión deportiva que al tiempo se vuelve pauta de referencia y conducta social sobre sus seguidores. 


Víctor G. Pulido para “LinealCero”, en Cáceres, a día 7 de junio 2012.





“Cruyff cambió el futbol para siempre: la City londinense 
se inspiró en él para hacerlo con todo su mercado”.








Un sólo partido perdido, una mala racha consecutiva de goles encajados o el certero lanzamiento a puerta en el transcurso del tiempo añadido que signifique la victoria ante un rival confiado en una final europea y cualquiera de estos azares le hace descender o incrementar respectivamente su valor en bolsa. Hablamos del “Mancherter United, F.C.” como podríamos hablar de cualquier otro equipo de la “Barclays Premier League”, como el “Arsenal, F.C.”. Pero para el ejemplo adoptado, cada vez que el “ManU” descalabra uno de sus encuentros sus valores bursátiles se demuestran sensibles a la tribulación y descienden ligeramente en cotización, como les ha ocurrido este año. La derrota es un indicador de riego bursátil. El empate, reflejo de la volatilidad del producto. La victoria una suave revalorización de la acción. La transparencia en el comportamiento del producto bursátil “club de fútbol” y su tangible está a la vista de todos. Creo que en la historia de las finanzas tal como salvajemente las reificamos hoy para nuestro mundo, jamás ha asistido una tan clara y automática correlación entre valor real y valor de bolsa como la que se da en el fútbol moderno. La información fluye, no es difusa. Un bróker puede estar negociando en tiempo real a voces las acciones del “Aston Villa, F.C.” en el parqué de Londres tras observar en su “i-pad” cómo sus rivales gritan gol desde las gradas. Entonces desea vender. Si cada vez que cualquiera de las intervenidas entidades financieras que hoy arrastramos hubiesen sufrido por parte de los analistas el mismo rigor ipso facto tras un tropiezo operativo, la crisis mundial nunca hubiera existido. El fútbol es tan intenso e inmediato que puede ser hasta para eso maravilloso: puede dar lecciones comparadas de análisis de riesgo-producto. Y gracias a ello y sus miles de seguidores se vuelve un negocio muy eficiente.




Y la "City"-el barrio financiero de Londres- cambió el fútbol para siempre.



Por todo ello no es de extrañar que fútbol e inversiones vayan cogidos de la mano cada vez más y que en éste paseo nupcial el dominio de los equipos británicos sea, igualmente, cada vez mayor en contraste con las manifestaciones culturales de otras ligas. Más específicamente notoria esta sintomatología para la clubs ingleses en cuanto a las finanzas se refiere, en tanto en cuanto la “Barclays Premier League” es un campeonato muy vinculado a los activos bursátiles. El dinero busca refugio en el fútbol antes que en otros valores de mercado puesto que en su comportamiento bursátil se manifiesta tanto procíclicamente en tiempos de bonanza, como anticíclicamente en periodos de recesión. En definitiva, el fútbol contemplado como inversión, al margen de lo que uno pueda tener de aficionado al deporte-rey, sigue siendo un negocio creciente y resistente a los impactos macroeconómicos. Pero el motivo por el cual el fútbol británico sortea la desaceleración económica con más versatilidad que otras ligas europeas no sólo es debido a estos mecanismos de ajustes financieros, sino también y en gran parte derivado de su merecida cultura organizativa y de planificación. El inglés siempre es un agente previsor y sistemático, no dado a las sorpresas ni a las indolencias.



La nueva estructura organizativa del "Atlético de Madrid, S.A.D.", 
pretende aproximarse al modelo inglés de modern gestión comercial. 



Por tanto, la estructura organizativa del club de fútbol inglés y, por asociación, británico se basa en el sustrato cultural de la eficiencia financiera, técnica y deportiva. Sin más fuegos de artificio, no ha lugar al derroche ni a los caprichos, sólo a la aguerrida disciplina laboral y presupuestaria. Los clubs son verdaderas empresas que se gestionan como tales, cual equipos de férreos trabajadores formando un engranaje más de sus factorías. Hay algo de su ancestral alma industrial y obrera en todo ello: trabajo duro y en equipo. Por otra parte, en el club inglés ante todo se erige una moral calvinista en defensa de cualquier asomo de negligencia que pueda quedar expuesto a la luz pública. El puritanismo victoriano se antepone frente a la bacanal lasciva del balón a toda costa. Como el sentir de caballero inglés decimonónico: primero el Honor; tras él, la Gloria y las medallas. Primero las cuentas, más tarde, si hubiere lugar, los incentivos (esto es, los trofeos). Con toda esta doctrina cosida a base de costumbrismo pétreo y moral concisa persiguen el máximo beneficio con el mínimo coste y, en ese empeño, demuestran su fortaleza. En el denuedo de esta consecución saben perfectamente enunciar la fórmula contable del espectáculo.



Aspecto de uno de los lineales del nuevo hipermercado de 
"E. Leclerc" en el nuevo "Estadio Delle Alpi", de Turín. 
La tienda se integra en el interior del estadio, 
asociando consumo familiar y fútbol.



La combinación de estos denuedos deviene del aliño de cuatro importantes ingredientes sazonadamente equilibrados: derechos televisivos y taquillaje en primer orden, imagen de marca e ingresos atípicos en segundo lugar y, ya por último, infraestructuras objetivas. Con respecto a éstas últimas, los británicos y alemanes disponen de los más modernos estadios del mundo, mucho de ellos auténticos megacenters comerciales y centros de ocio donde poder refugiarse en el consumo familiar todo un calamitoso día invernal en espera del encuentro. Los ingresos por actividades retail no están en nada distanciados en relación al percibido proveniente del reparto del dinero de las televisiones, que para las ligas anglosajonas adquiere tintes más democráticos. Los ingresos por derechos de retransmisión al ser más equitativamente compartidos entre los clubes hacen más igualitarios a los miembros de las diferentes ligas británicas y, a la vez, algo más competitivos entre ellos. Es la cultura de la dureza y de la nobleza, la de no partir con ventaja frente al rival, la de darle cancha en el tiempo. Esto se traduce generalmente en que el final de competición liguera en pos de su consecución, se va acechada por un número evaluable de equipos, es ciertamente imprevisible y, alimentada por ésta incertidumbre, el consumo de fútbol se dilata en el tiempo y en el espacio hasta su desenlace final. Es entonces cuando las casas de apuestas arden y los pinchazos por pey per view se mantienen bajo demanda estables con un repunte al alza en el tramo final. Esta tensa dilación es tremendamente atractiva no sólo para los seguidores de la “Premier”, sino muy acertadamente para los consumidores asiáticos, con una especial inclinación por todo lo que implique el juego a riesgo. Los ingleses supieron de esta sensibilidad hacia el juego de apuestas como tendencia encubierta de su predilección por el fútbol a través de su presencia en la puerta de Asia: Hong Kong. Esta aptitud cultural tan típicamente británica de apertura hacia la interacción comercial con otros mercados exóticos les hizo desembarcar los primeros en el orden del fútbol como producto televisual industrialmente exportado.





Estadísticas de "pinchazos" de pey per view para la "Premier", 2010/2011. 



Con la asimilación paulatina de este deporte en China y el sudeste asiático y siempre bajo el deseo de acomodarse a las costumbres de los nuevos y lejanos clientes, los aficionados al fútbol inglés consintieron en modificar los horarios de retransmisión y encuentros para acercar su club a Oriente así como a los horarios infantiles. En agradecimiento y como compensación a todo ello, los jugadores accedieron saltar al campo en periodos vacacionales de invierno, como Navidades y Semana Santa, donde familias enteras pueden disfrutar de su consumo conjuntamente en casa. Y los directivos tuvieron a bien transformar los estadios en centros de ocio para mitigar el cambio de costumbres.  En ésta dinámica retroalimenta nació la gestión del fútbol moderno. Y esto se lo debemos a lo que llamaremos el “modelo anglocontinental” de la estructura cultural de un club, donde el modo de dirigir un club o gestionar un equipo deviene del modo en que la sociedad a la que se debe en origen organiza eficientemente sus conocimientos, sus espacios y sus recursos. Aquí se incluyen las ligas nórdicas, la holandesa y alemana. Frente a él, el “modelo euromediterráneo”, característico de ligas como la española, la italiana o la turca. Este modelo lo trataremos en el próximo post.





Conjunto de jóvenes asiáticos compartiendo la retransmisión de un encuentro.


miércoles, 6 de junio de 2012

Fútbol y negocio: "Adiós a la Ley Beckham*”

La liga española pierden el partido fiscal frente a otras grandes ligas europeas tras la supresión de la “Ley 35/2006”. Con esta medida, atraer talento a un coste competitivo será además más costoso para las empresas, universidades y centros de investigación. Tendremos que tirar de cantera.  

Aurelio Jiménez para “el Blog Salmón, en Madrid a 6 de febrero 2012.


Lo sorprendente del  icono pop y "fenómeno Beckham" no es que haya transcendido mediante la proyección de su personalidad en todas las esferas públicas y privadas de la cultura popular (deportivas, publicitarias, mediáticas, moda y tendencia, espectáculo, etc.) sino que su figura a llegado incluso a alcanzar hasta el nivel tributario de varios estados al objeto de atraerle como reclamo instuticional de un sector así como del incremento de prestigio de una marca-país.
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España ha pasado en tan sólo dos años de tener la fiscalidad para deportistas profesionales más interesante de Europa a ofrecer la menos atractiva de todo el viejo continente. La ya abolida Ley Beckham instauró una tributación al IRPF en el deporte profesional de tan sólo el 24%, con el objetivo de atraer capital humano cualificado de otros países a través de incentivos fiscales. La conocida como “Ley Beckham” no era sino una reducción fiscal en el IRPF para los trabajadores extranjeros que cambiasen su residencia fiscal a España. Sin embargo, con su eliminación y la subida de este impuesto prevista para este mes de febrero próximo, los deportistas profesionales que tributen en España pasarán a cotizar un 60%. Esta subida, junto con la reactivación del impuesto del patrimonio, supondrá un incremento en la tributación de treinta y seis puntos porcentuales en tan sólo dos años. Hay que añadir, además, el incremento del 2% en la fiscalidad que afecta a los derechos de imagen, que pasa del 19% al 21%. Frente a este panorama, las otras ligas más potentes del continente, como el “Calcio” o la “Premier League”, presentan un tipo marginal del 43% en el caso de la italiana (con un incremento del 3% a partir de 300.000 euros); o un gravamen del 50% para más de 150.000 libras en el caso de la liga inglesa (que además presenta la ventaja de que el régimen deja exento lo que se cobra por jugar en el extranjero). Pronto veremos cómo afecta a la “Liga BBVA”, la segunda en ingresos del mundo, ésta pérdida de atractivo fiscal. Dadas las enormes cantidades de dinero que mueven los futbolistas de élite, no sería de extrañar que más de uno sacrificase el hecho de jugar en clubes como el Real Madrid o el Barcelona para viajar a países en los que el trato del fisco sea menos agresivo. La pela es la pela, y eso lo sabe todo el mundo.



Los Estados Unidos replicaron de nuestra legislación y para su ordenamiento
 jurídico la "Ley Beckham" en 2007. Allí la llamaron "Ley del Jugador Franquicia". 



* La conocida como la “Ley Beckham”, se refiere en realidad a una reducción fiscal contemplada por la “Ley 35/2006, de 28 de noviembre”, por la que se modifican las leyes de los impuestos de sociedades e IRPF de las rentas de los ciudadanos no residentes siempre y cuando cambiasen su residencia fiscal a España tributando dentro de nuestras fronteras todos sus emolumentos. En concreto todo ello permitía a los residentes fiscales en España tributar como no residentes, siéndolos realmente, al tipo general del 24% en lugar del 43% al que se aplican a los contribuyentes residentes con rentas superiores a los 120.000 euros y ahora del 45% para quienes ingresaban más de 175.000 euros brutos anuales siempre que se adhieran a este régimen optativo. La iniciativa legislativa surgió como una fórmula para atraer capital humano cualificado de otros países a través de incentivos fiscales pero, al coincidir con la llegada de David Beckham al Real Madrid y tratarse de un trabajador extranjero, se rebautizó periodísticamente con su nombre. Aunque esta ley fue impulsada por el Gobierno de Aznar en 2003, finalmente fue la Administración Zapatero la que optó por suprimir la misma “Ley Beckham” a finales de 2009 que su propio gobierno había regulado la legislatura anterior. Con este restablecimiento de impuestos indirectos aprobada por el anterior ejecutivo desoyendo de este modo la amenaza de huelga de los clubes de fútbol, se vuelve a los parámetro originarios. Y es que desde el punto de vista del sector afectado, la supresión de esta reducción fiscal reduciría su capacidad para atraer a futbolistas de élite y encarecería enormemente lo que deben pagar a Hacienda (o en su defecto los clubes, que son quienes se hacen cargo de estos costes generalmente). En cualquier caso la modificación no se amplía con carácter retroactivo, por lo que quienes se estén beneficiándose actualmente de la misma podrán seguir haciéndolo en las mismas condiciones. Es decir, CR7, Kaká y compañía seguirán pagando sólo un 24% de sus ingresos en concepto de impuestos. Sin embargo, los nuevos deportistas, altos profesionales, ejecutivos o investigadores de nueva hornada en general tributan ya normalmente sin esta reducción. Aunque hasta ahora parecía que el fútbol no entendía de crisis económica la cosa no tiene visos de cambiar con el nuevo gobierno: como las cargas impositivas sobre futbolistas y clubes serán mayores, sus denodados esfuerzos por conseguir los más voluminosos ingresos del mundo en su categoría se tornarán mucho más complicados. No obstante la ley en sí no formula un mal planteamiento. De hecho los Estados Unidos replicaron en su ordenamiento jurídico la letra llamándola “Ley del Jugador Franquicia” adoptada como parte de las regulaciones de la “Mayor Soccer League” desde la temporada 2007. La reglamentación permite a cada franquicia de la MLS fichar jugadores que puedan estar descolgados del tope salarial del equipo, facilitando así a los clubes que puedan incorporar jugadores estrella procedentes del mercado internacional.

martes, 5 de junio de 2012

Fútbol y negocio: "¿Cuándo estallará la burbuja del fútbol español?".

Los clubs de fútbol, sobre todo los de primera categoría, tienen, pues, un problema de deuda y de pasivo importante, por mucho poder de imagen y de marca que tengan sus escudos y sus futbolistas. Las cifras reflejan el fracaso de las fórmulas que se idearon hace más de una década para paliar la mala gestión de los directivos.
Aurelio Jiménez, en Madrid, a 7 de mayo de 2012 para “el blog salmón”.




Mientras la mirada de muchos españoles estaba puesta hacia hace nada en el interesante final de  liga, el fútbol español se jugaba otro partido mucho más importante contra un rival de los que nunca pierden: la “Agencia Tributaria”. La deuda acumulada con Hacienda de los clubes nacionales se ha incrementado un 25% en apenas cuatro años, ascendiendo a día uno de enero de 2012 a unos 752 millones de euros. Esta cifra tan escandalosa, cercana a lo que reparte la UEFA al año en derechos televisivos por la “Champions League” y casi los presupuestos anuales sumados de “Real Madrid, C.F.” y “F.C. Barcelona”, se subdividen en tres categorías: los equipos de la “Liga BBVA” deben casi 490 millones de euros; los de Segunda, llamada comercialmente “Liga Adelante”, alrededor de los 184 millones; y, ya por último, los equipos de categorías inferiores que de modo conjunto deben aproximadamente 78 millones de euros. A estas deudas hay que sumarles la que los clubes tienen con la Seguridad Social.



Listado de fichajes más costosos hasta 2009: faltan entre
la lista el de Torres por el Chesea, 58 millones de euros.

Es un secreto a voces que la burbuja del fútbol español se ha estado gestando durante muchos años. Tanto es así que según un informe de la Universidad de Barcelona (“Informe Gay de Liébana”) la deuda acumulada de los equipos de la Primera División asciende a 3.530 millones de euros al cierre de la temporada pasada, mientras que sus ingresos para ese mismo año rondaron los 1.666 millones de euros. Esta situación, que para muchas empresas privadas de cualquier otro sector sería inviable y las abocaría a la quiebra, es normal general en el fútbol español, donde los clubes tienen unos ingresos que no suelen llegar a cubrir los gastos. Tanto es así que han llegado a una situación en la que lo que deben duplica lo que ingresan. Vamos, que si un club quisiera pagar lo que debe en un año tendría que estar dos años sin gastar ni un euro. Las razones que justifican este desfase financiero son varias, siendo la principal la mala orientación del negocio del fútbol, que no se gestiona como un verdadero negocio. La mayoría de los clubes son sociedades anónimas pero a diferencia de estas no se gestionan para obtener beneficios, sino resultados deportivos, lo que genera enormes gastos, sobre todo en fichajes multimillonarios. Además, hay que tener en cuenta que los efectos de la burbuja inmobiliaria también se están haciendo notar en el fútbol profesional. La burbuja de la construcción infló la burbuja del fútbol en unos años en los que constructoras e inmobiliarias invertían importantes sumas de dinero en los propios clubes. Muchos empresarios se acercaron al fútbol para hacer dinero fácil y ahora les han cortado el grifo. ¿Recordáis aquellas rectificaciones de terrenos o esos macroproyectos deportivos?. Hoy se ve que la transformación en sociedades anónimas de la mayoría de clubs no ha servido para frenar la sangría: nunca podrán enjugar la deuda acumulada con los ingresos por la venta de derechos de televisión, el patrocinio y la taquilla. Y el plan de saneamiento que prepara la patronal es un parche en un balón que pierde aire por todas partes. El problema es el despilfarro. No tiene sentido que en cinco años se gasten mil quinientos millones de euros en fichajes. Ni que un futbolista gane seis millones, si quien le paga ni los ha ingresado ni puede seguir endeudándose a cuenta de un patrimonio de dudosa valoración. Es preocupante que los clubs acuciados por las deudas quieran trasladar la presión a los ayuntamientos para que faciliten la recalificación urbanística de los estadios, con el dudoso aval de los agravios entre ciudades con equipos en Primera División. La crisis que viene merece un pronunciamiento, y claro, de la “Secretaría de Estado para el Deporte”, que también está para esto.

"Nuevo Mestalla": el retraso de la finalización y recubrimiento de cimientos daña la estructura.

lunes, 4 de junio de 2012

Fútbol y negocio: "Fin de temporada".

Dinero y fútbol, tras una larga relación de noviazgo encubierta no reconocida por los padres, deciden regular su situación. Llega la hora de que la sociedad no viva de espalda a esta unión y asuma el enlace entre deporte y negocio, lo saque a la luz pública y lo acepte con condiciones. El concubinato es una rémora casposa del pasado.

Gay de Liébana, Rafa Benítez y Alfredo Relaño en debate abierto para “Babylon Magazine”.






Ha dejado el fútbol profesional a los 25 años y no por una lesión o por falta de talento, sino por razones ideológicas. Javier Poves llegó a debutar en el “Sporting de Gijón”, pero no se sentía a gusto. Le sobraban los dos coches y la nómina que tenía en el banco. Harto del dinero negro y de la corrupción que rodea el mundo del fútbol, decidió estudiar el Grado de Historia en la facultad… ¿un ejemplo a seguir entre la locura que invade el fútbol patrio?, ¿algo está cambiando?. Quizás, pero el fútbol español está herido de muerte. En breve quedará en manos del capital extranjero, que tiene en la “Liga” una inmejorable vía de acceso a la economía europea. Es barato comprar un club en este país, para posteriormente saltar a otros negocios: la mayoría están cargados de deudas y altos pasivos y, a su vez, tiene la mágica posibilidad de reducirlas a la mitad con la “Ley Concursal”. Por otra parte no se ha sabido explotar el enorme activo del futbol-base; se ha preferido fichar a futbolistas extranjeros y hacer de oro a los intermediarios (que también hay dentro de los propios clubes), aún a costa de la ruina actual. Con más gente de la casa, con jugadores del filial y la cantera, los traspasos no habrían sido tan desorbitados y se habría evitado la hiperinflación salarial de los últimos quince años. Por citar algunos ejemplos: 13,5 millones de euros es el sueldo de Jose Mourinho, el entrenador mejor pagado del Mundo. Y 11, 4 de millones es el sueldo del jugador español mejor pagado de la “Liga BBVA”, Carles Puyol. A pesar de que el jugador catalán es un ejemplo de brillante recurso de cantera, la de Francia es la única gran liga donde han entendido la idea de “fábrica futbolística”, de producción y venta constante. Una lástima, porque si hay fútbol, hay pasión. Y negocio limpio. Per se, el mercado futbolístico es un sector residual no la altura de su repercusión social y cuya facturación es una quinta parte de los supermercados “Mercadona”. Pero indirectamente mueve mucho dinero y muchas influencias: es un “sector locomotora”. Genera más viajes, noches de hotel, camisetas… Además, los grandes éxitos dinamizan el consumo y refuerza la imagen de marca, como ocurrió con España al ganar el Mundial de Sudáfrica.




                                    Javier Poves, en un encuentro institucional del club con chavales 
                                                     de la cantera. Deja el fútbol por razones de conciencia.


Cuando mes sí, mes no, vemos caer canales del TDT, tiradas de prensa, canon a las radios, caídas de consumo publicitario e incluso pequeñas ciudades que se juegan la vida es un descenso… es cuando desenmascarado el fútbol se muestra a la sociedad en toda su manifestación de poder económico. Este poder es más tangible para la subsistencia de muchos de los “mass media”. Sin el fútbol no subsistirían un elevado porcentaje de medios de comunicación tal y como hoy en día se les conoce. Por tanto los ingresos por televisión son la principal fuente financiación de los clubes, muy por encima de los abonos y algo por encima del merchandising; para el Madrid o el Barça, suponen un tercio de su presupuesto anual que esta temporada ha ascendido a 140 millones de euros muy alejados de los modestos, que suele representar el doble: caso de sorpresas como el “Málaga C.F.” ostentado por un millonetis árabe, que con unos quince millones de ingresos televisivos, el 45% de su presupuesto estructural, ha alcanzado, aunque con rumores de impagos, puestos de “Champions”. La correlación del binomio club/medio es necesaria entre resultados y beneficios relacionados con entidades que directa o indirectamente viven del fútbol. No hay más que fijarse en la prensa deportiva, donde las grandes noticias son las buenas; por ejemplo, tirando de historial se constata que se vende el triple de periódicos de la habitual, durante quince días, cuando el Madrid gana la “Champions”. No obstante los medios venden su neutralidad: que interese dar una visión optimista, sin embargo, no significa ir obligatoriamente de la mano del club de cabecera. La gente tiende a pensar que esto es así para los periódicos deportivos y a los clubes por contra les parece todo apoyo mediático siempre escaso. Hay que contar, no obstante, las cosas como son, guste o no, aunque se viva de ellos. Los aficionados, que por una información no dejan de serlo, luego tendrán su opinión sobre su equipo y sobre su medio. Como las tenemos todos en lo que a las deudas de los clubes se refiere: no hay solución a su voracidad de capital si no se regula el sector. De toda la vida se ha gastado más de lo que se ha tenido, de tal modo que unas generaciones han endeudado a las descendientes. Por eso, ahora, van incluso contra la ley de mercado y piden más dinero por sus derechos de televisión cuando se está pagando menos por todo; incluso en esta línea de argumentación quieren aumentar el porcentaje de derechos quinielísiticos; o cobrar por primera vez a las radios como en el intento en esta temporada acabada, emisoras que tanto hicieron en su día por popularizar este deporte, por retransmitir todos los encuentros. Pero al contrario, tampoco: muchos sectores que viven del fútbol no le aportan nada. Un sinsentido que alcanza su culmen cuando los ayuntamientos financian a los equipos con dinero público con la esperanza de un rédito electoral.




                                   Deporte profesional y medios de comunicación, un binomio sinérgico.


Por otra parte, no es que los intereses económicos interfieran puntualmente en la gestión de un equipo; es que lo hacen constantemente. No se habla de presiones de las marcas comerciales o deportivas para alinear a cierto jugador, que no es más que un mito, sino a la influencia de los compromisos publicitarios. Rafa Benítez cuenta que tuvo un jugador que volvió lesionado de grabar un anuncio. Nunca dijo cuál, pero creemos se trataba de Fernando Torres. El ex atlético, a pesar de contar con un doble especialista, tuvo que golpear hasta cuarenta veces un balón en las tomas de producción y se dañó en aquella aventura el aductor derecho. Pero bueno, situaciones así acaban produciéndose cuando alguien cobra cinco millones limpios anuales por contrato con su club y veinte brutos por imagen (según datos de la “Premier Ligue”, la tercera parte del futbolista español que más gana, el fuenlabrense, son ingresos por publicidad).



                                                         Filosofía Capello: "Quiero ganar un euro más que el 
                                                                   jugador mejor pagado de mi plantilla".


Si un entrenador pidió una peseta más que el jugador de su equipo mejor pagado (referencia a Fabio Capello), ¿qué no van a hacer las estrellas y los jugadores franquicia por ganar más y engordar su ego frente a un club?. Solía decir el mencionado Benítez que a él personalmente no le gusta el modo de trabajar de la “Premier”. En ella el manager goza de mayor autonomía en la gestión de los recursos y eso le hace creer a la gente cree que tienes manos anchas para todo, para hacer y deshacer. Pero no: “Si el presupuesto para fichajes es de veinte millones, no te puedes gastar ni uno más; aquí los derechos de televisión no son tan generosos con los grandes como en la Liga; total, sacas la calculadora, vendes y, ya de paso, compras y refuerzas la plantilla”. Los nuevos propietarios que entran en la liga inglesa ponen mucho dinero en los clubes y colocan directores ejecutivos para llevar la parte financiera y controlar indirectamente también la parte futbolística, sin atender a caprichos o bien necesidades de los entrenadores-managers. ¿Se puede imitar ese modelo en España?. Los Gil Marín incomprendidamente lo intentan, pero es muy difícil. Llevaría mucho tiempo. Además hay connotaciones culturales distintas; aún tiene mucha importancia la figura democrática del socio. Irreconciliables aspectos sociales y económicos se enfrentan nuevamente sobre un campo de fútbol. Eso sí, la liga inglesa ha asimilado mejor la idea de lo que deberá ser el fútbol en el futuro y está mucho más concebida como negocio y orientada al espectáculo. Sin necesidad de grandes estrellas se pueden obtener buenos resultados de marketing: la premier sigue siendo la liga del mundo más competitiva e imprevisible. Este año la ganó el “Manchester City”. A día de hoy en España sería impensable que la ganara un “Atlético de Madrid”, vigente campeón de la “Europa Cup”, al que los grandes ya sueñan con robarles a su jugadores de referencia: Diego y Falçao. A esto se le ha venido a llamar “liga a la escocesa”.


                                                    A pesar de contar con un doble especialista (en la foto), Torres 
                                              se lesionó durante el rodaje de este filme publicitario para PepsiCo.



 

sábado, 2 de junio de 2012

Football Mart: "¡Todo por la pasta!".

El negocio deportivo, cual sátiro amante desleal e insaciable, mira durante las próximas citas hacia las economías boyantes como Ucrania, Brasil, Rusia, Turquía o Qatar mientras en la vieja Europa, especialmente en España e Italia, nuestro deporte rey se desangra como una rica amante despechada a la que por su pasión lasciba le saquearon el corazón, el alma y el dinero.  

David Rodríguez, periodista deportivo de "Babylon Magazine".







Mientras medio mundo sueña con ser Messi o juega a ser Crisitiano Ronaldo o Casillas, la otra mitad se beneficia de ello. Es el negocio del futbol. Un business pasional, pero por los colores de un equipo o de la selección nacional. Jugadores, entrenadores y dirigentes. Camisetas, balones y autógrafos. Excepto las simpatías de los aficionados, que son gratuitas para los clubes, todo está en venta. La única condición es que alguien esté dispuesto a poner la pasta. Puro capitalismo: iguales ante el balón, diferentes en oportunidades y en presupuestos. Nada preocupante excepto cuando no sale las cuentas. Y, ahora, en plena recesión económica mundial, es el caso: equipos en quiebra, futbolistas arruinados por inversiones fraudulentas, jugadores en huelga por impagos, recalificaciones descolgadas, estadios que se quedan a medio construir, maletines de última hora… El de la liga española es el ejemplo perfecto, pero hay otros muchos en Europa. El “Calcio” de los partidos amañados, hoy y ayer, es otro.  


El sociólogo del deporte Declan Hill, máximo experto 
en temas relacionados con la corrupción futbolística.


De tanto estirar la cuerda, está a punto de romperse. La duda sería si es posible otro modelo económico para el fútbol. Si con éste otro la “Liga” y los grandes clubes aglutinarían tantas estrellas mundiales como ahora. Lo que está claro es que sin pobres, no habría ricos. Pero los ricos no quieren dejar de serlo. De ahí la lucha desigual por los ingresos por los derechos de televisión en España. Real Madrid y Barça (que cobran hasta diez veces más que muchos de sus competidores) están decididos a seguir por ese camino, a negociar libremente sus derechos de retransmisión. Por contra, al resto no le queda otra que defender ya el poder colectivo con más o menos denuedo. Todos deben ir de la mano y repartir más equitativamente los beneficios, dicen los medianos clubs. Mientras ésto no ocurra tendrán que sacar el dinero de otra parte. La propietaria de los derechos de televisión de la liga española, “Mediapro”, lo está persiguiendo a través de imponer un canon por retransmitir radiofónicamente los partidos.


Relación comparada de ingresos brutos
televisivos por liga, equipo y temporada

Otros muchos clubs recurren a argucias legales: La entrada al concurso de acreedores o la venta de acciones a fundaciones paralelas, sufragadas por el dinero público, para reducir sus millonarias deudas. Y los jugadores, en huelga. Como les ocurrió en el parón que les llevó a aplazar la primera jornada de Liga, con la intención de asegurarse el cobro del dinero pactado y la negociación de un nuevo convenio colectivo. ¿Qué hace de la “Liga BBVA” la más desigual al mismo tiempo la más envidiada del planeta?. ¿Qué papel juegan los intermediarios?. ¿Qué cambios podrían gestarse?.¿Dónde ha ido todo el dinero gastado?. En los próximos posts lo veremos. Hay muchas cuestiones por resolver en el fútbol español si no queremos que acabe siendo víctima de su propia falta de regulación. 


Obras paralizadas del "Nuevo Mestalla" en 2010. 
La falta de liquidez para afrontar su financiación 
obligó al "Valencia C.F." a la venta de Villa.