Fútbol y negocio: "Cultura y estructura".

Los clubs de fútbol, su pasión, su gestión, su epopeya, son subproductos de la cultura de la que emanan y a la que posteriormente dan de nuevo forma y trasfondo. La cultura de una nación se vincula a la forma de observar el mundo y su comercio; y esto se transfiere inexorablemente a la moderna cultura financiera de gestionar un club. En definitiva, nuestro modelo cultural de comportamiento influye en nuestro modelo de gestión deportiva que al tiempo se vuelve pauta de referencia y conducta social sobre sus seguidores. 

Víctor G. Pulido para “LinealCero”, en Cáceres, a día 7 de junio 2012.

“Cruyff cambió el futbol para siempre: la City londinense 
se inspiró en él para hacerlo con todo su mercado”.

Un sólo partido perdido, una mala racha consecutiva de goles encajados o el certero lanzamiento a puerta en el transcurso del tiempo añadido que signifique la victoria ante un rival confiado en una final europea y cualquiera de estos azares le hace descender o incrementar respectivamente su valor en bolsa. Hablamos del “Mancherter United, F.C.” como podríamos hablar de cualquier otro equipo de la “Barclays Premier League”, como el “Arsenal, F.C.”. Pero para el ejemplo adoptado, cada vez que el “ManU” descalabra uno de sus encuentros sus valores bursátiles se demuestran sensibles a la tribulación y descienden ligeramente en cotización, como les ha ocurrido este año. La derrota es un indicador de riego bursátil. El empate, reflejo de la volatilidad del producto. La victoria una suave revalorización de la acción. La transparencia en el comportamiento del producto bursátil “club de fútbol” y su tangible está a la vista de todos. Creo que en la historia de las finanzas tal como salvajemente las reificamos hoy para nuestro mundo, jamás ha asistido una tan clara y automática correlación entre valor real y valor de bolsa como la que se da en el fútbol moderno. La información fluye, no es difusa. Un bróker puede estar negociando en tiempo real a voces las acciones del “Aston Villa, F.C.” en el parqué de Londres tras observar en su “i-pad” cómo sus rivales gritan gol desde las gradas. Entonces desea vender. Si cada vez que cualquiera de las intervenidas entidades financieras que hoy arrastramos hubiesen sufrido por parte de los analistas el mismo rigor ipso facto tras un tropiezo operativo, la crisis mundial nunca hubiera existido. El fútbol es tan intenso e inmediato que puede ser hasta para eso maravilloso: puede dar lecciones comparadas de análisis de riesgo-producto. Y gracias a ello y sus miles de seguidores se vuelve un negocio muy eficiente.

Y la "City"-el barrio financiero de Londres- cambió el fútbol para siempre.

Por todo ello no es de extrañar que fútbol e inversiones vayan cogidos de la mano cada vez más y que en éste paseo nupcial el dominio de los equipos británicos sea, igualmente, cada vez mayor en contraste con las manifestaciones culturales de otras ligas. Más específicamente notoria esta sintomatología para la clubs ingleses en cuanto a las finanzas se refiere, en tanto en cuanto la “Barclays Premier League” es un campeonato muy vinculado a los activos bursátiles. El dinero busca refugio en el fútbol antes que en otros valores de mercado puesto que en su comportamiento bursátil se manifiesta tanto procíclicamente en tiempos de bonanza, como anticíclicamente en periodos de recesión. En definitiva, el fútbol contemplado como inversión, al margen de lo que uno pueda tener de aficionado al deporte-rey, sigue siendo un negocio creciente y resistente a los impactos macroeconómicos. Pero el motivo por el cual el fútbol británico sortea la desaceleración económica con más versatilidad que otras ligas europeas no sólo es debido a estos mecanismos de ajustes financieros, sino también y en gran parte derivado de su merecida cultura organizativa y de planificación. El inglés siempre es un agente previsor y sistemático, no dado a las sorpresas ni a las indolencias.

La nueva estructura organizativa del "Atlético de Madrid, S.A.D.", 

pretende aproximarse al modelo inglés de modern gestión comercial. 

Por tanto, la estructura organizativa del club de fútbol inglés y, por asociación, británico se basa en el sustrato cultural de la eficiencia financiera, técnica y deportiva. Sin más fuegos de artificio, no ha lugar al derroche ni a los caprichos, sólo a la aguerrida disciplina laboral y presupuestaria. Los clubs son verdaderas empresas que se gestionan como tales, cual equipos de férreos trabajadores formando un engranaje más de sus factorías. Hay algo de su ancestral alma industrial y obrera en todo ello: trabajo duro y en equipo. Por otra parte, en el club inglés ante todo se erige una moral calvinista en defensa de cualquier asomo de negligencia que pueda quedar expuesto a la luz pública. El puritanismo victoriano se antepone frente a la bacanal lasciva del balón a toda costa. Como el sentir de caballero inglés decimonónico: primero el Honor; tras él, la Gloria y las medallas. Primero las cuentas, más tarde, si hubiere lugar, los incentivos (esto es, los trofeos). Con toda esta doctrina cosida a base de costumbrismo pétreo y moral concisa persiguen el máximo beneficio con el mínimo coste y, en ese empeño, demuestran su fortaleza. En el denuedo de esta consecución saben perfectamente enunciar la fórmula contable del espectáculo.

Aspecto de uno de los lineales del nuevo hipermercado de 

"E. Leclerc" en el nuevo "Estadio Delle Alpi", de Turín. 
La tienda se integra en el interior del estadio, 
asociando consumo familiar y fútbol.

La combinación de estos denuedos deviene del aliño de cuatro importantes ingredientes sazonadamente equilibrados: derechos televisivos y taquillaje en primer orden, imagen de marca e ingresos atípicos en segundo lugar y, ya por último, infraestructuras objetivas. Con respecto a éstas últimas, los británicos y alemanes disponen de los más modernos estadios del mundo, mucho de ellos auténticos megacenters comerciales y centros de ocio donde poder refugiarse en el consumo familiar todo un calamitoso día invernal en espera del encuentro. Los ingresos por actividades retail no están en nada distanciados en relación al percibido proveniente del reparto del dinero de las televisiones, que para las ligas anglosajonas adquiere tintes más democráticos. Los ingresos por derechos de retransmisión al ser más equitativamente compartidos entre los clubes hacen más igualitarios a los miembros de las diferentes ligas británicas y, a la vez, algo más competitivos entre ellos. Es la cultura de la dureza y de la nobleza, la de no partir con ventaja frente al rival, la de darle cancha en el tiempo. Esto se traduce generalmente en que el final de competición liguera en pos de su consecución, se va acechada por un número evaluable de equipos, es ciertamente imprevisible y, alimentada por ésta incertidumbre, el consumo de fútbol se dilata en el tiempo y en el espacio hasta su desenlace final. Es entonces cuando las casas de apuestas arden y los pinchazos por pey per view se mantienen bajo demanda estables con un repunte al alza en el tramo final. Esta tensa dilación es tremendamente atractiva no sólo para los seguidores de la “Premier”, sino muy acertadamente para los consumidores asiáticos, con una especial inclinación por todo lo que implique el juego a riesgo. Los ingleses supieron de esta sensibilidad hacia el juego de apuestas como tendencia encubierta de su predilección por el fútbol a través de su presencia en la puerta de Asia: Hong Kong. Esta aptitud cultural tan típicamente británica de apertura hacia la interacción comercial con otros mercados exóticos les hizo desembarcar los primeros en el orden del fútbol como producto televisual industrialmente exportado.

Estadísticas de "pinchazos" de pey per view para la "Premier", 2010/2011. 

Con la asimilación paulatina de este deporte en China y el sudeste asiático y siempre bajo el deseo de acomodarse a las costumbres de los nuevos y lejanos clientes, los aficionados al fútbol inglés consintieron en modificar los horarios de retransmisión y encuentros para acercar su club a Oriente así como a los horarios infantiles. En agradecimiento y como compensación a todo ello, los jugadores accedieron saltar al campo en periodos vacacionales de invierno, como Navidades y Semana Santa, donde familias enteras pueden disfrutar de su consumo conjuntamente en casa. Y los directivos tuvieron a bien transformar los estadios en centros de ocio para mitigar el cambio de costumbres.  En ésta dinámica retroalimenta nació la gestión del fútbol moderno. Y esto se lo debemos a lo que llamaremos el “modelo anglocontinental” de la estructura cultural de un club, donde el modo de dirigir un club o gestionar un equipo deviene del modo en que la sociedad a la que se debe en origen organiza eficientemente sus conocimientos, sus espacios y sus recursos. Aquí se incluyen las ligas nórdicas, la holandesa y alemana. Frente a él, el “modelo euromediterráneo”, característico de ligas como la española, la italiana o la turca. Este modelo lo trataremos en el próximo post.

Conjunto de jóvenes asiáticos compartiendo la retransmisión de un encuentro.