La alquimia de los contables y otros cuentos II: fútbol y casas de apuestas.

Las casas de apuestas han ganado la partida mundialista a marcas y entidades financieras: ellas sí acertaron.


Sevilla, 22 de julio. Víctor G. Pulido.

En las entradas anteriores nos hemos sentado a comentar cómo un mundial de fútbol nos convierte en fenómenos globalizados e interconectados a todos los niveles. Como una atmósfera planetaria, la futbolsfera lo cubre todo bajo su manto, nutre de rituales y leit motiv todo su hinterland y se convierte en la medida absoluta de todas las cosas: interrumpe conflictos bélicos y fronterizos e interfiere en debates políticos y ceremonias religiosas (acaso el fútbol mismo lo fueran); aúna naciones con tensiones territoriales y construye puentes entre civilizaciones y razas; provoca absentismo laboral y, al mismo tiempo, su contrario, altas hospitalarias; da origen a mitos, leyendas, héroes y villanos; y, sobre todo, genera comercio, mucho comercio, desde la gran banca al pequeño bazar chino. De todo ello, de esa comunión que encierra la liturgia del balón cada cuatro años, emerge enredado en su ecosistema una cosmogonía a la que se pretende dar entendimiento bajo todo tipo de fórmulas desde muy diferentes ámbitos. Esto es, por qué ocurre, cómo ocurre y, por supuesto, en una aproximación al estudio del fenómeno, qué rendimiento puede sacarle el mercado. En nuestra anterior participación en el blog, hemos comentado como ejemplo de parte de ello el "Informe ABN-AmRo”, como una estrategia promocional de la entidad bancaria neerlandesa, de prestigiar su marca a través de su oráculo financiero y obtener notoriedad comercial mediante un sigiloso diseño mercadotécnico y con una inversión mínima optimizada. Es un banco, nada reprochable. Otra cuestión es que, en el estudio comercial del objeto, acierten o no con sus previsiones: pero eso es lo de menos cuando la marca ha constatado su presencia, aunque sea de modo soslayado y anecdótico, en la futbolsfera mundial.

"Manchester United", club de referencia bursátil, flúctua en

sus cotizaciones en función de sus derrotas y triunfos: bolsa pura.

En definitiva, sea como fuere, lo que queda patente es que los analistas y consultores se pueden equivocar como seres humanos que son (a veces sus errores mancomunados nos cuestan crisis financieras, claro); sobre todo si se mezcla con el fútbol porque el balón no entiende de variables ni de patrones estadísticos: es algo que se juega con el alma, que diría un argentino, y no intentando cuadrar un sudoku. Y, para muestra, otro botón financiero: los brokers de las más férreas economías mundiales había apostado por Brasil, con Wall Street a la cabeza, como reinona del mundo incluso antes de que comenzara la fase de clasificación por regiones. En esta línea un banco danés, el Danske, ingenió la fórmula matemática del acierto, la alquimia de la predicción. La ecuación simplificada de “Danske Bank”, consistía en “número de goles - 0,18xPIB per cápita + 0,19xPoblación - 0,02xIncremento de población + 0,05xParticipaciones en Mundiales anteriores + 0,17xNúmero de superestrellas en el equipo - 0,01xRanking de la FIFA + 1,12xAnfitrión - 0,85xAsia/Oceanía/Norteamérica”. “Danske Bank” explica que cuantos más recursos económicos, humanos y materiales posee una nación, más puede invertir ésta en la formación de su selección de fútbol: la cantera potencial será mayor y más diversificada, lo que justifica el uso de esos dos factores. De su ecuación sale ganador, cómo no usando estás variables, Brasil; una conclusión a la que también llegan, a partir de otras fórmulas, el banco suizo “UBS”, el estadounidense “Goldman Sachs” y el británico “Evolution Securities”. “JP Morgan”, por el contrario, se desmarcó y apostó por Inglaterra. Tan sólo el Centro Informático de Noruega, que había sustentado su modelo de predicción aplicando diseños matemáticos para el Mundial, pero basados sólo en factores deportivos, como la evaluación del desempeño de cada jugador en defensa y ataque, y del equipo en su conjunto, había dado como favorita a España. Entre tantos “jugadores”, alguno tenía que acertar, ley matemática de probabilidades, pero si el concienciudo CIN noruego hubiera asesorado al "BBVA" o Toshiba, por citar holdings implicados comercialmente en promociones de productos-riesgo, hubieran ahorrado mucho dinero a sus accionistas. Y es que, lo que han llevado a cabo todas estas grandes empresas y patrocinadores, aunque no lo parezca, es un acto financiero de jugar en bolsa, cuyos activos y valores, devaluables o no mediante cotizaciones, son las selecciones nacionales.

Las casas de apuestas, físicas y virtuales, han dado un ejemplo

de gestión de riesgo a las grandes corporaciones comerciales.

Y hablando de juego, riesgo y alquimias financieras. Los que no han errado en sus predicciones (o, al menos, en menor medida que el comercio) han sido las casas de apuestas, tanto físicas, como principalmente virtuales. España, tras su victoria en la última Eurocopa de 2008, partía como la principal favorita en las principales casas de apuestas, seguida de Brasil (primer puesto en el ranking FIFA hasta la semana pasada) e Inglaterra. Y es que los casinos, presenciales o virtuales, no mandaron a sus barcos a luchar contra los elementos, como bancos, marcas y fabricantes; para evitar sufrir ataques en sus activos y proteger sus márgenes comerciales, no se complicaron la vida y situaron a España como el valor menos retributivo: esto es, la declaró Campeona del Mundo antes de tiempo. Y es que, señores contables, no se puede determinar las probabilidades de éxito de una selección en función del potencial económico de un país, combinarlo con su masa demográfica o creer en el animismo imaginario de que un triunfo de un combinado, cual danza de la lluvia aborigen, proporciona mejores cosechas económicas a su país de origen. Aprendan de los casinos, ellos saben que los dioses son sordos y que sus clientes juegan más con el corazón que con la calculadora. Por eso su “banca” siempre gana. Por eso siempre apuestan por los perdedores, diversificando el riesgo al máximo, arriesgando el margen al mínimo, comiéndose a bocados el bolsillo de los aficionados que sienten amor incondicional por los colores de su bandera y el juego. Las casas de apuestas, un sector económico más, vuelven a dejar solos a los alquimistas de la contabilidad y demuestran que entre economía nacional y fútbol autóctono no existen conexiónes: Brasil ha sido durante décadas paradigma de desigualdades sociales y es histórica pentacampeona del mundo; la Inglaterra líder de la Commonwealth se agarró a su única gloria mundialista en casa y con ayudas arbitrales. El triunfo no deviene de los recursos humanos ni los activos financieros de una nación, no lo dictan los discípulos de Adam Smith. Las naciones que los poseen, afortunadamente para la futbolsfera, no hacen campeonas a sus selecciones de modo inexorable. Y el éxito en el balompié tampoco implica hacer rica o pobres a las naciones, y menos de la noche a la mañana. Como mucho las hace felices. Si la felicidad aporta  las premisas socioeconómicas que den lugar a la solidaridad, al talento,  a la productividad, al potencial de futuro y a la incentivación del consumo interno, ese es ya otro debate, quizás el gran debate antropológico de la historia de la humanidad.

Trabajo en equipo, humildad y talento parecen ser las premisas del éxito

en un mundo globalizado: discípulos de Del Bosque, más que de Adam Smith. 

La alquimia de los contables y otros cuentos I: fútbol y pronósticos financieros.

La euforia colectiva desatada por la consecución de la Copa del Mundo, contagiada al ámbito financiero y contable nacional.



Sevilla, miércoles 21 de julio. Víctor G. Pulido.

Cuando Iker Casillas levantó la Eurocopa tras la final disputada en el Ernst Happel de Viena hace tan sólo un par de inicios de veranos, no sólo materializó el triunfo de una selección española que marcaría el inicio de una senda y una generación de excepcionales jugadores cuyas gestas harían felices a millones de personas. La victoria de los de Luis Aragonés supuso, además, el triunfo icónico de una nación de naciones cuya euforia estaría eclipsando soslayados mecanismos macroeconómicos esporados como consecuencia de la consecución del título. Dicho en cristiano, la consecución del título continental de naciones estimularía un consumo adicional que, aunque poco perceptible, supondría un impulso más para la economía española. La reactivación en cadena del pequeño consumo se traduciría en términos económicos en clave de externalidad positiva. Así al menos lo aseguraba entonces José Carlos Diez, director de análisis de “Intermoney”, en un contexto de contabilidad nacional: “la consecución de la Eurocopa por España va a generar un impacto significativo en su PIB”. Según Diez, y atendiendo a su afirmación de entonces, este mismo impacto debe manifestarse, emerger en al menos en mayor medida o grado extrapolado, con la consecución del Campeonato FIFA tras la victoria de España en Sudáfrica. Pero poco o más bien nada sospechaba uno de nuestros mejores analistas financieros que un banco procedente de la nación vencida por nuestra armada futbolística en la final de Johanesburgo, a día de hoy seguiría la estala de su tesis. La entidad financiera holandesa ABN-AmRo, más conocida en nuestro país por su equipo ciclista profesional o por haber pertenecido en parte al Grupo Santander, no duda en echar una mano a Diez y asegura que las coleteralidades positivas que para la economía de un país supone que su combinado nacional quede como selección ganadora del Campeonato del Mundo implica un aumento de hasta el 0'7% de su producto interior bruto (PIB). ¿Y en qué se basan los neerlandeses?. Pues bien, para llegar al refuerzo de esta hipótesis los analistas contables llevaron a cabo un informe donde sus premisas tomaron en cuenta datos de los países que se proclamaron campeones del mundo desde 1970. El ABN-AmRo alude, como factores que contribuyen al aumento del producto interior bruto del país, variables emocionales tales como la euforia y en un aumento inmediato del nivel de gasto, consumo compulsivo que, por el efecto multiplicador de la velocidad del dinero, genera riqueza. Para que nos entendamos, en palabras del “Financieele Dagblad”, algo así como un “efecto Mariposa” en la economía española del caos.

ABN-AmRo es la mayor entidad financiera

neerlandesa en el ámbito internacional

Para los escépticos y detractores del informe ABN-AmRo, el estudio no se trata de nada más que un divertimento macroestadístico impropio de una institución financiera de la categoría del banco holandés que, por si fuera poco, no fundamenta de modo empírico las correlaciones objetivas entre éxito deportivo de un país y su crecimiento interno. “Es como la narración de una fábula de tintes contables de épicos guerreros pero por mucho que nuestro gobierno insista en que con la victoria española habría que revisar al alza las previsiones de crecimiento del PIB, está por ver sus efectos; tiene algo de leyenda por la doméstica razón de que ningún país puede delegar el prestigio, el destino y la calidad de su marca nacional sobre once hombres solos”- comenta un usuario de FaceBook al respecto, que considera que las declaraciones oficiales de varios ministros españoles son más producto de la segregación de dopamina que de tendencias alcistas en el mercado a corto plazo. Así las cosas, de este modo, ABN-A, como se la conoce coloquialmente a la entidad en el barrio financiero de Rotterdam, en la “pequeña Manhattan”, ha embrionado durante el transcurso de la celebración del Mundial, quizás sin proponérselo, una pequeña comunidad de profesionales escépticos que cuestionan abiertamente el impacto real del triunfo de una selección sobre la economía del país. En este sentido, varios expertos han recordado que los autores del informe de ABN-A no han destacado que en Alemania, en 1974, y la Argentina del “Mundial’78”, no se registró el repunte económico esperado tras la victoria de sus respectivos combinados nacionales en los mundiales de aquellos años. Más bien todo lo contrario, en ambos países se agravó la crisis que ya sufrían antes de la cita mundialista, abocados a la recesión. De igual modo, apuntan los críticos con el informe, España conquistó la Eurocopa 2008 ante Alemania en Austria y ello no se tradujo en una mejoría de su maltrecha economía. Más bien al revés: desde 2008 hasta ahora, los datos han ido demostrando una curva claramente descendente de la economía española, lo que invita a invalidar la hipótesis de correlación: un triunfo futbolístico no tiene por qué colaborar positivamente en la recuperación económica del país. La conclusión parece a todas luces clara: las economías de las naciones vencedoras de campeonatos mundiales desde 1970 se comportan con posterioridad al evento de modo procíclico sólo si previamente a la cita mundialista ya existían condiciones macroeconómicas favorables; si, por el contrario, la situación financiera de un país no era muy boyante, la entropía mecánica de la victoria no absorvía toda su inercia. Otra cosa o fenómeno es, como ya hablamos el mes pasado en “Efecto Mundial, daño colateral”, y hablaremos mañana en la próxima entrada, que anime al sector horeca, y al sector retail, que no es poco, en la mejora de los números que favorezcan la distensiones contables de tesorería nacional. Pero eso ya son otras cuentas, otros cuentos.

Un excelente rendimiento deportivo en las principales

 modalidades deportivas mundiales (baloncesto, futbol, ciclimo, tenis,...)

de un país no implica un indicador de medida de su salud financiera. 

Desde Wal-Mart o Carrefour a Mercadona.

El prestigioso blogger empresarial Lawrence analiza la evolución de las más destacadas enseñas de distribución y su innovación en procesos y servicios.

Barcelona, 12 de abril de 2010. Lawrence.

Cartelería urbana en una céntrica avenida

 neoyorquina de la enseña "Target".

Quizás muchos no nos demos cuenta de la magnitud del sector del consumo, la distribución, el sector retail. De las cifras que maneja, de sus prestaciones globales y en general de los dramáticos cambios y transformaciones que el sector ha sufrido en las últimas décadas. Sólo hay que mirar un poco hacia atrás y recordar que antes hace no muchos años, eran las cadenas especialistas de productos las que dominaban el panorama, en otras palabras, si queríamos joyas íbamos a la joyería, si necesitábamos juguetes acudíamos a las tiendas de regalos y juguetes y un largo etc. Hoy en día los gigantes de la distribución han acaparado todo ese mercado, empresas como “Wal-Mart”, “Carrefour”, el grupo Metro, “Tesco”, “Target”, etc son los grandes dominadores en la mayoría de las categorías de productos disponibles para el consumo. “Wal-Mart” por ejemplo, por encima de ser un distribuidor y una de las empresas que más valor aporta al mercado en todo el mundo, ha introducido importantes cambios estratégicos basados en el uso de tecnología puntera sobre todo, en el área de operaciones y logística, innovaciones que han resultado útiles no sólo para el canal retail si no para empresas de otros muchos sectores. “Carrefour” la segunda fuerza mundial cuenta con presencia en más de treinta países y utiliza cinco formatos diferentes de negocio (sorprende su no presencia en USA). El grupo Metro con presencia en más de treinta y dos países, utiliza cuatro formatos de estrategia empresarial diferente y un largo etc.

Tienda estándar de la enseña estadounidense "Costco".

Me gusta escribir acerca de sectores innovadores y novedosos, el sector retail es uno de ellos. ¿Cómo está respondiendo el sector ante las altas tasas de paro globales, la falta manifiesta de confianza por parte del consumidor y la situación generalizada de bajo crecimiento económico? Una de las cadenas fuera de Europa que más está destacando, es la cadena americana “Costco” (sexto en el ranking americano y novena en el mundo). “Costco” utiliza una estrategia novedosa de venta basada en aportar valor, a través de precios más que mínimos prácticamente ridículos. Creo que a día de hoy, es una de las pocas cadenas de distribución que se auto-imponen un margen máximo de beneficio propio del 14% en todo tipo de mercancía que comercializan. Como sabéis, esta es una cantidad ridícula comparada con el 25% o 50% que otros centros de distribución establecen. La estrategia de precios mínimos de “Costco”, esta combinada con una estrategia de ofrecer artículos prestigiosos o de gama alta marcas tipo Ralph Lauren, diamantes etc. En series limitadas, creando expectativa y lealtad entre los posibles clientes. “Costco” a diferencia de las grandes empresas de superficies, apenas maneja números de referencia en tienda (en torno según estudios a apenas 4000 stock keeping units o SKU). En una tienda "Wal-Mart" por ejemplo, podemos encontrar en torno a 150.000 SKU. Poco stock crea urgencia entre los consumidores o “compramos pronto o mañana ya no estará”.

Fachada de una "Trader Joe´s", establecimientos que

combinan técnicas ambientalistas y atención.

Otro tipo de empresas del sector, mantienen la competitividad a través de un recorte contundente de gastos estructurales basado en sistemas sofisticados de comunicación e información, en otras palabras han optimizado sus sistemas de operaciones y logística al máximo a través de inversión en tecnología. La cadena “SevenEleven”, es un claro ejemplo de este tipo de estrategia. Esta cadena que realmente no ha tenido gran éxito en España, se posiciona principalmente en el segmento de tiendas disponibles veinticuatro horas (llamadas tiendas de conveniencia) en las grandes ciudades. En Japón, la cadena tiene más de doce mil tiendas, donde tienen implementado un sistema realmente efectivo a la hora de detectar demanda de producto y proceder al abastecimiento de stock. En cada tienda, se escanea minuciosamente cada cesta de los clientes, se envía la información a través de satélite e Internet al centro corporativo de la empresa, donde se realiza un exhaustivo análisis de los datos por regiones, producto y hora y a la vez, se envía está información a todas las tiendas y proveedores de la empresa, de forma que esté disponible para la mañana siguiente. Para que os hagáis una idea de lo sobresaliente que es el sistema, a pesar del reducido tamaño de las tiendas “SevenEleven”, se realizan en torno a diez envíos diarios de mercancía a cada una de las tiendas. El segmento innovador de retail, es otro segmento realmente interesante desde el punto de vista de estrategia de negocio. Un ejemplo de innovación actual dentro de este segmento es la cadena “Trader Joe´s” o la cadena británica “Fortnum & Mason”: ambos utilizan una estrategia similar a "Ikea", en la cual atraen a los clientes a través de la experiencia diferenciadora que ofrecen en sus tiendas. “Trader Joe`s” aporta calidad, originalidad de productos, variedad pero sobre todo, staff y trabajadores que marcan la diferencia a través de su creatividad hacia el cliente y su amabilidad. El concepto es crear un cliente leal, a través de ofrecer una experiencia única, estimulante y agradable en sus tiendas y en cada comunicado de la compañía con los clientes. Todo se puede probar en “Trader Joe´s” antes de proceder a comprarlo.

Interior de un establecimiento de

la gourmet shop "Fortnum & Mason".

Un segmento que se ha desarrollado de forma significativa en los últimos años, es el sector de bajo precio (low cost). En un principio, desde el punto de vista estratégico, este segmento es a menudo despreciado y hasta cierto punto infravalorado por la opinión pública, simplemente por que comercializan productos de bajo coste. La realidad desde el punto de vista del valor de su estrategia, es realmente a valorar. Supermercados en España tipo “Aldi” (del grupo alemán Tengelmann), “Plus Superdescuento” (comprada por “Carrefour” y fusionado con la cadena “Dia” filial española de “Carrefour”), “Lidl” (a pesar de su nefasta política de gestión de recursos humanos), “Zero” (del grupo Miquel Alimentació) o “Netto” (de la cadena francesa Intermarché) o incluso "Mercadona" en España y "Dollar General" , "Family Dollar" o "Save-A-lot" en USA, son claros ejemplos de cómo la relación coste beneficio, nos puede traer números muy importantes de negocio. De hecho, está más que demostrado que un modelo que maneja productos de rotación continua en una superficie inferior a diez mil metros cuadrados, es un buen modelo de negocio si se complementa con ofrecer otro tipo de valor como pueden ser facilidades de acceso a la tienda y a la hora de comprar y exposición de mercancía que esté en demanda. En este tipo de tiendas, podríamos ser pesimistas y pensar que si la transacción o compra media es de apenas siete o doce euros es poco probable que sea un buen modelo de negocio a medio plazo. Sin embargo, lo que la mayoría de las personas desconocen, es que el margen de beneficio en cada producto en un modelo de bajo precio, es superior siempre al 32% por encima de los márgenes del resto del sector incluyendo supermercados, almacenes, tiendas de descuento etc. Y que la mayoría de los artículos los podemos encontrar de media un 40% más baratos que en el resto de los supermercados convencionales.

Fachada y disposición de los lineales

de una tienda de hard discount "Netto".

El segmento medio de supermercados, es el segmento más popular y más competitivo pero también el sector con más posibilidades de ganancias significativas, principalmente porque tiene acceso al mayor número potencial de clientes y por lo tanto en el fondo, es donde todo el mundo se quiere posicionar a medio plazo. “Wal-Mart” y “Best Buy” en USA, “Carrefour” y “Eroski” en España etc. La mayoría de estas empresas comenzaron especializándose en otro segmento, por ejemplo el segmento del bajo coste y a día de hoy, se han convertido en centros de venta híbridos básicamente para aumentar su cuota de clientes y conseguir exposición a un público más amplio. La mayoría han optado por cambiar su imagen y transmitir un mensaje de aportar valor al mercado, pero a través de un mayor rango de productos y servicios que cuando abrieron sus tiendas por primera vez. De hecho, donde hace años sólo se vendía comida ahora se vende comida, ropa, utensilios, electrodomésticos, servicios financieros, viajes, etc. Más concretamente, una de las estrategias recientes de “Wal-Mart”, ha sido la de expandir sus servicios financieros, desde seguros a préstamos hasta comercializar fármacos y medicinas de bajo coste en sus tiendas, otra estrategia implementada por la compañía ha sido la de renunciar en parte a su estrategia global e intentar adaptarse al mercado local a través de oferta tremendamente segmentada en sus tiendas, segmentación por clientes tipo urbana, geográfica y étnica. Mantenerse en el sector medio, es tremendamente complicado, si no os sugiero mirar el caso de “El Corte Inglés” y otros cadenas que en su día fueron referentes en este país, prácticamente empresas intocables pero que han resultado incapaces de proponer un sistema sostenible de aportar valor, oferta innovadora y alta calidad de servicio al cliente en masa. En el fondo, para mantenerse con éxito en el segmento medio de distribución, es necesario proponer flexibilidad para responder a cambios rápidos en preferencias y en el mercado y sobre todo, una propuesta de valor contundente, diferenciadora y constantemente actualizada hacia el cliente. Una gran cantidad de compañías del sector medio, están dirigiendo sus estrategias hacia las múltiples oportunidades y cambios de tendencias que ofrece el mercado. Cambios demográficos, nuevos estilos de vida centrados alrededor de casa, tasas bajas de interés, han promovido importantes números de facturación en empresas tipo “Ikea” o “Kohl” en USA. Empresas que nunca han vendido muebles, han comenzado a venderlos como “Wal-Mart”, “Costco” o “Target”. Otra estrategia empresarial novedosa ha sido la de volcarse hacia determinados segmentos, como por ejemplo “Best Buy”, que ha introducido ciertas modificaciones en sus tiendas (música ambiente a volumen más bajo, pasillos más anchos, ampliar las zonas de recreo para niños y staff específicamente formado para comunicarse con las mujeres, etc.) con el objetivo de volcarse hacia este segmento que la empresa considera crucial en su estrategia de negocio.

Confieso que he llorado, confieso que he soñado.

LinealCero felicita a todos los aficcionados españoles por la consecución del Campeonato Mundial de Fútbol FIFA.



Madrid, 12 de julio de 2010. Equipo LinealCero.

Gloria a Dios en las alturas,

recogieron las basuras

de mi calle, ayer a oscuras

y hoy sembrada de bombillas.

Y colgaron de un cordel

de esquina a esquina un cartel

y banderas de papel

azul, rojas y amarillas.

Hoy el noble y el villano,

el prohombre y el gusano

bailan y se dan la mano

sin importarles la facha.

Juntos los encuentra el sol

a la sombra de un farol

empapados en alcohol

abrazando a una muchacha.

Vamos subiendo la cuesta

que arriba mi calle

se vistió de fiesta.

¡Apurad!

que allí os espero si queréis venir

pues cae la noche y ya se van

nuestras miserias a dormir.

Joan Manuel Serrat, extraído de su tema "Fiesta".

Perdonen la ausencia, hemos llorado. Durante estos últimos días, durante todo este eterno tiempo en que permanecimos presos de nuestras ansias y deseos, el blog ha estado en las coordenadas virtuales que el ciberespacio le asignó. Seguramente rotando junto al universo físico y sus metadimensiones, tal vez formando parte de una realidad más tangible que las de sus propios ensambladores. Absorbidos por el limbo, nos hemos distanciado de sus mecanismos programados, quizá de su pretendido afán de ser sujeto de divulgación. Ignoramos la existencia de su filosofía dimensional de editoriales de mercado; nos desentendimos de su férrea naturaleza y sus fehacientes e inquebrantables convicciones retail. En la fútbolsfera y su iconodominancia, nos exoneramos de su imagen de fiel reflejo de nuestras experiencias e interpretaciones. Perdonen, de nuevo, nuestra ausencia, pero hemos llorado. Hemos sentido, hemos vivido, o quizá tan sólo hayamos soñado. Durante estos gloriosos días, les hemos abandonado, nos hemos abandonado. Rompimos el cordón umbilical que nos une a la red, al mundo, flotando en el limbo colectivo de la emoción y las lágrimas, sintiéndonos de este modo, enajenados. Rogamos perdón si, como consecuencia de nuestro alienador egoísmo, nuestra indiferencia circunstancial con respecto a realidades ajenas, nos ha hecho olvidar que en alguna parte del mundo durante las últimas horas, se ha sufrido o penado; o por si algún descubrimiento científico nos ha quedado escorado. Estábamos desconectados. Perdonen una vez más: perdidos en el universo de las emociones, hemos llorado.

Pero no se inquieten: fin de la epidemiología nacional. Ahora que los cardiólogos han logrado inocular a la población del virus de la razón de la sinrazón, gracias a ellos iniciamos de nuevo el viaje hacia la rutina y cotidianeidad. A partir de mañana dejaremos de soñar: nos despediremos de nuestras esposas o amantes, hermanos y primos, padres y amigos y optaremos por ingerir la píldora azul "Matrix"; volveremos a embarcarnos en lo que somos, en nuestro caso vendedores, cronistas, faranduleros, nomadistas de tiendas, quijotes soñadores y, sobre todo, tenderos. Podrán visitar nuestras tiendas los clientes sin temor a ser abrazados. Los proveedores, podrán descolgar tranquilamente su teléfono con la seguridad de que no saltará el buzón de voz, de que estaremos al otro lado. Las cajeras dejarán de ser princesas, pero tan sólo en los ropajes de nuestra imaginación. Y nuestros vendedores y reponedores, olvidarán su avatar euforístico de espartanos, guerreros contra la reducción de consumo. Las medianas y grandes superficies dejaran de aspirar a ser improvisados estadios, donde todas las marcas se engalanan de rojo y compiten por nuestra renta disponible.

Todo volverá a la normalidad porque la realidad y el sentido común así lo imponen. Regresarán las incidencias a la sala de ventas. Respirarán baterías hasta agotar sus energías walkies, PTT´s y terminales radiofrecuencias. Volveremos a coincidir en la cafetería del Centro Comercial, qué tal los niños, dónde visteis la final. Nos tendremos que sentar con nuestro equipo de nuevo para debatir el cuadrante aún tan sólo predefinido de las vacaciones, este año le toca a Clara septiembre, Mayte espera un bebé y será baja por maternidad. Discutiremos con el representante comercial de turno porque no nos llega a tiempo el género y está programada la oferta. El teléfono fijo y el móvil se volverán a aliar contra nosotros desde segunda hora de la mañana. Reunión comercial con el gerente para el “non food”: ¿prolongamos la campaña del mundial?, ¿mantenemos el textil selección, los balones y las banderas como producto de temporada?. Unos que sí, otros que no, porque, escúchame, ahora me toca a mí el pasillo central. Y volveremos a la carga diaria contra los técnicos: ¡Informática!, esta oferta no está cargada en el sistema, no computa en línea de cajas; y esta otra está mal asignada. Oye, tú, "Catálogo Nacional Fiesta Aniversario", ponte al corriente con la Central. Habría que analizar la reclamación de este cliente y ver en dónde se encuentra la anomalía: en servicio proveedor, proceso de sala, o bien producto, atención local, legislación o cliente, no puede volver a originarse. Correos electrónicos en casacada en el Outlook: "Autor local de novela histórica acepta propuesta de presentación de publicación en el subsector librería: encárgate tú del protocolo, yo contacto con la emisora de radio. Mayca Admistración".  Reunión con el director comercial tras la resaca: estudio del informe de facturación: este lineal está muy bajo de rendimiento, aquí hay rotura de stock…, por qué no funciona este artículo…, qué habéis pensado para incluir como producto en el próximo catálogo regional. Recepción de mercancías: palé dañado transporte logístico. Seguridad, esta zona está mal iluminada, punto ciego CCTV. Sin comunicación con el courier UPS, ni el estado en tiempo real de la expedición. Implantación por apertura en Orense, os vais un mes con parte de vuestro equipo a levantar la tienda. Radio RM: Paula ha volcado un palé de tarros de mermeladas en el almacén: fotografiar con fecha y registro de lote, equipo de limpieza con María a la cabeza y papeleo con el Seguro, seguro. ¿Habéis chequeado con los symbols a la competencia?, yo estoy con control de fechas y estados de stock de cafetería; Alberto en cartelería-imprenta y Mirian con “compras internas”. Mañana sin falta y para cuándo el informe del estudio de códigos postales. Ningún producto peligroso de ferretería sin blíster debe estar al alcance de un niño pequeño, Mamen debe modificar la ubicación de pinchos con urgencia. Productos sin “visual card” en el Electro. Formación para cajeras: nos están colando billetes falsos y se ha detectado algún que otro portador de tarjetas presuntamente sustraída: importante exigir el DNI o documentación oficial alternativa. Mantén la cartelería “Mundial”. Patio de transbordo cerrado.... Todo ello constituye la vida, el maravilloso, dinámico y caótico orden de una operativa de distribución de venta minorista. Pero nada de ello impedirá que olvidemos que por unos días, soñamos.

Por la tarde, de vuelta a casa, todo recuerda a la fiesta y la ilusión y las cajas de pizzas y latas de todo tipo de bebida prevalecen como restos paleológicos de la contienda reciente. Un poco de orden y limpieza y todo vuelve a la normalidad, para poder poner el portátil y el móvil encima de la mesa-camilla y poder estar de nuevo on line y nuevamente en la acción: "oye, ¿tenemos algo para el blog?... está muy parado"; "este texto no acaba de tomar forma; aquí no queda claro lo que dices; yo lo enfocaría de este modo"; "nos remiten un texto bastante bueno desde Colombia…¡publicamos!"; "¿qué ha colgado Hipermercados.blog los últimos días?", "¿Y alguien está pendiente de Paco Atalaya?:ya hablé yo con él". "He encontrado documentación pdf que podría cuadrar en la weblog…"; "¿maquetas tú o reviso los textos yo?"… Al fin y al cabo, hemos soñado: gracias a todos por vuestro apoyo y paciencia, seguimos con todos vosotros y confesamos que hemos llorado, confesamos que hemos soñado.

El problema con el “ambush marketing” y el Mundial de Sudáfrica 2010.

El “ambush” o publicidad pirata, es una mercadotécnica clásica que ha rejuvenecido en los últimos años.

Junio, Ciudad de Méjico. Por Alvaro Rattinger.

 

Los mundiales de fútbol representan un gran evento deportivo para todo el planeta. Tanto los aficionados de países que lograron entrar en el campeonato como los que no lo hicieron, dedicarán un mes a ver los destinos de veintitrés jugadores y treinta y dos selecciones en sus aspiraciones de llegar a la final. Pero no hay que olvidar que también es un gran negocio. Las sumas que se invierten en medios, patrocinios y eventos alrededor del balón son increíbles. Si recordamos la estructura de patrocinios de la FIFA sabemos que se divide en tres niveles: seis patrocinadores por parte de los organizadores, seis por parte del torneo y, por último, seis por el país anfitrión. Esta estructura garantiza, hasta cierto nivel, que se puedan controlar los canales publicitarios y el beneficio que de cada uno de estos patrocinadores obtienen en exclusividad por asociarse al torneo. De manera adicional el torneo en el 2010 tiene un factor muy interesante que pretende evitar acciones aisladas de márketing como las vividas en las Olimpiadas de Pekín: las reglas contra el ambush marketing.

 

 

 

El "Soccer City", una de las plataformas de

márketing más suceptibles de incursión por "ambush".

 

 

Para los que inician en el tema del “below the line”, el ambush marketing es una táctica que busca aprovecharse de eventos y multitudes reunidas por un tercero para promover tu marca. En Sudáfrica 2010 la FIFA anunció que iba a estar muy atenta de que nadie pudiera beneficiarse tanto de los soportes como de la estructura organizativa oficial del torneo si no habían invertido como patrocinadores. La amenaza se cumplió cuando esta semana arrestaron a treinta y seis mujeres vestidas de naranja bajo la sospecha de estar realizando una promoción para la marca Bavarian Beer en el encuentro que jugaba la selección de Holanda. Si bien no llevaban ningún tipo de emblema o logotipo se estimo que la intención era aprovecharse ilegalmente para beneficiar a la marca.

 

 

La promoción textil de la cerveza alemana hizo interpretar

a la FIFA que las chicas de la fotografía inferior

 llevavan a cabo una operación encubierta de marketing

similar a la real que sufrieron en el Mundial de Alemania.

 

 

 

Por supuesto que el organizador tiene la obligación y derecho de impedir por todos los medios que no se den estas prácticas dentro de sus eventos. Sin embargo, el ambush marketing es práctica común en el mundo del márketing de guerrilla y no debería verse como algo incorrecto. Bien se dice que en la guerra y en el amor todo es válido, encontrar formas de acercarse al consumidor es una obligación de cualquier persona que se considere un profesional de la publicidad. En un entorno de altos precios de patrocinios y exclusividad por categorías las marcas pequeñas no tienen muchas oportunidades para competir, la realidad es que prácticas de este tipo seguirán sucediendo en mayor o menor medida. Pero, ¿dónde está la frontera? ¿qué determina el límite ético de estas acciones?, ¿es acaso un asunto de ubicación o de ejecución?. Si es algo que se puede controlar sólo por la ubicación de la acción del ambush marketing entonces las marcas competidoras a los patrocinadores podrían hacer cualquier cosa mientras estén como mucho a dos metros fuera del estadio, en incluso en línea de taquilla, como sucede de manera frecuente. Si es un asunto de ejecución entonces podrías hacer cualquier acción mientras no interfiera con la competencia, algo que no tendría ningún sentido y sería imposible de supervisar.

 

 

Acciones encadenadas de "ambush" en India.

Las marcas pueden hacer lo que deseen mientras no sea perimetral o dentro de los estadios y eventos de la FIFA: es obvio que otros patrocinadores invirtieron en publicidad por este derecho. Pero, ¿cuál es la acción que más se recuerda y dónde pasan más tiempo los consumidores?. Se hace evidente que una buena ejecución con un gran nivel de creatividad a dos kilómetros de distancia podría ser más eficaz que hacer algo dentro del estadio, sin mencionar que acciones de ambush marketing no tienen ninguna restricción: desde un flash mob hasta un espectacular podrían ser opciones viables. No hay que olvidar que estas acciones no deben hacer referencia al evento, sólo posicionarse en su entorno o medio, en el ángulo de percepción del cliente.

Otros ejemplos representativos de "ambush" protagonizados

por marcas de referencia con recursos presupuestarios y agencias,

como Matutano (Wimbledon) o Rona.

Los extremos siempre son malos, y no sería prudente que al entrar a un estadio revisen a los asistentes para garantizar que no promuevan inadvertidamente a la competencia del patrocinador. Este tipo de prácticas contra el ambush marketing también afectan la creatividad ya que las marcas que son dueñas del evento ya no tienen un incentivo natural de sorprender ni mucho menos de ser memorables. Invierten en soportes, no en ideas. Lo único que queda claro es que este tipo de estrategias seguirán encontrando al consumidor, y que su efectividad dependerá de la astucia y creatividad de las marcas y agencias que las ejecuten.

Ejemplo de una modalidad clásica de márketing encubierto: el "ambush invertido". En el "inverse ambush" la marca no parasita al soporte, sino el soporte a la marca. Como se puede observar, en este caso, sin mucho éxito: la camiseta, lanzada al mercado este año con motivo del Mundial, muestra el escudo preconstitucional español.

 

El modelo deportivo de distribución: Decathlon.

Decathlon abrirá en Madrid su mayor tienda en el mundo.


Cáceres, julio de 2010. Víctor G. Pulido.

"Decathlon" acaba de abrir hace escasos días en Madrid, en pleno Mundial y en el área metropolitana de Rivas-Vaciamadrid, su mayor establecimiento a nivel nacional (y aseguran que mundial) con una superficie comercial de 11.000 metros cuadrados (unos doce mil metros cuadrados operativos). Esencialmente, no ha podido elegir mejor fecha deportiva y mejor momento (en tiempos de crisis la gente se orienta al deporte y las actividades al aire libre como respuesta al ocio) para abrir la que es su mayor tienda en Europa. Para que se hagan una idea comparada de la magnitud de la sala de ventas que la enseña deportiva francesa tiene instalada en la localidad madrileña, sólo añadiremos que en extensión puede rivalizar con la mayor superficie de sala mayorista en formato hipermercado en la CAM, que corresponde a uno de los cash del holding alemán Grupo Metro AG (propietaria de enseñas como “Media Markt”). Nos referimos al más conocido como “Makro Barajas”, con una superficie similar, y situado en el castizo “Polígono de las Mercedes”, compartiendo asfalto con las oficinas centrales en España del “Grupo Carrefour-Dia%”. La cadena de tiendas de material deportivo ya disponía de un punto de venta en Rivas-Vaciamadrid de 3.620 metros cuadrados desde mediados de 2006, pero la dirección en España, amparada en la directiva Bolkstein, ha conseguido seducir con este proyecto a rebufo de una administración regional enfrascada en la lucha por la candidatura de Madrid por las Olimpiadas, obteniendo como rédito los permisos de la CAM para ampliar su cuota de sala. La cadena cree que existe mercado potencial en la capital del Reino y sigue la estela e inspiración primigenia que llevó a abrir estas tiendas en Francia, donde se encuentran situadas auténticas megastores.

Tienda de Decathlon en  S.S. de los Reyes, en la CAM.

De este modo, Decathlon, cuatro años después, triplica su superficie de venta en Vacíamadrid. Esto supone un hito para la cadena, no sólo por ser su mayor tienda, sino por el emplazamiento logrado. Para la cadena, el ideal de tienda es de entre 4.000 y 6.000 metros cuadrados, con el fin de exponer una mayor gama de productos. Pero el hinterland, influye en el tamaño de sala y, a veces, se opta por la megastore. No obstante, en muchas ocasiones, las limitaciones administrativas hacen que algunos de los establecimientos sean menores. De las aperturas realizadas en 2004, la de Son Moix (Palma de Mallorca) tiene 1.279 metros cuadrados, debido a que la legislación impide abrir tiendas con más de 1.300 metros cuadrados, y la de Figueras (Girona) cuenta con 2.000 metros cuadrados, también por exigencia administrativa, según D'Humières. Worten (Sonae Distribuiçao), en plena implantación, ya se enfrentó a un problema similar en Sant Boi del Llobregat, en Barcelona, hace tan sólo un par de años tras la absorción de los activos de Boulanger España. Hay comunidades autónomas que son más restrictivas al respecto con las licencias a las grandes superficies por el gran volumen de pequeño comercio minorista que estructura su comercio, regiones con una cultura comercial burguesa muy enraizada, como son los casos de Cataluña y Mallorca. En todo caso, la filial francesa intenta adecuarse a la normativa de cada comunidad autónoma para no frenar su ritmo de crecimiento. No entrar en conflicto con las autoridades, es fundamental para la enseña, que está convencida que un buen proyecto, un mejor servicio al cliente y una esmerada relación calidad-precio así como servir sus tiendas como polo de atracción para negocios circundantes, en la mejor apuesta para convencer a las diversas administraciones: “Ya lo logramos en Huesca en el pasado año, con el gobierno aragonés, apostando por un proyecto y sin presionar”. Al margen de este credo, lo que en cierto modo preocupa igualmente en este sentido a los directivos de Decathlon, es la agresiva entrada en el segmento de enseñas de medianas superficies fuertemente respaldadas por sus matrices como “Sport Zone” y “Sprinter”, lo que les lleva desde hace años a perder el monopolio del formato en España. “Cada plaza en la que no se lleve a cabo una apertura, es un nicho que puede ser cubierto por la competencia, que no consentirá en darnos ni un sólo respiro en ningún momento”.

Diseño de planta, distribución de

marcas y plano zonal de Decathlon.

Dechathlon es, como muchos ya sabemos, una multinacional de la distribución de control francés, especializada en venta de ropa, calzado, equipamiento y accesorios variados para el deporte como training tools. Su sede principal se encuentra en Villeneuve d´Ascq, en la raya fronteriza con Bélgica a pocos kilómetros de Bruselas. La primera tienda de Decathlon fue creada en Lille, Francia, en 1976. Diez años después, la firma francesa comenzó a traspasar fronteras y se instaló en Alemania en 1986; en España en su año olímpico en 1992, con una tienda en Montigalá-Badalona, entonces subsede olímpica, y en el Reino Unido en 1999. El salto de Decathlon al mercado de los Estados Unidos comenzó en 1999 al absorber en el Estado de Nueva Inglaterra a la cadena "MVP", con cerca de veinte establecimientos, tiendas deportivas que pasaron a llamarse "Decathlon USA". Una reestructuración llevó a cerrar en 2003 cuatro tiendas en Massachusetts para, finalmente, en septiembre de 2006, la multinacional francesa anunció su decisión de salir definitivamente de los Estados Unidos a finales de ese mismo año. Los argumentos planteados a su retira del territorio U.S.A. fue la fuerte competencia en el segmento y la madurez del nicho de mercado norteamericano. Decathlon ya se había retirado anteriormente en dos ocasiones de un país donde estaba implantado. En febrero de 2002, Decathlon abandonó Argentina por razones de seguridad, ligados a la crisis económica y el fenómeno del corralito (contaba con una tienda desde el año 2000), y en marzo de 2002, hace lo propio en el área escandinava en Dinamarca por mal posicionamiento geográfico de su única tienda. El objetivo de estas desinversiones en escalas durante aquellos años, no obstante, ha permitido a esta enseña redireccionar los flujos de capital autóctonos y activos propios a emplazamientos y posicionamientos más objetivos, como la consolidación de la marca en España o la incursión en la Europa del Este.

Imagen de Villeneuve d´Ascq, localidad francesa

donde se encuentra enclavada la sede de Decathlon.

Decathlon ocupa el cuarto puesto en la clasificación de los distribuidores mundiales de artículos deportivos. El capital de la sociedad Decathlon está detentado por dos importantes agentes de la distribución mundial: en un 44% por la familia Mulliez y el 43 % por la familia del hijo del presidente fundador de E. Leclerc, Michel Leclerc; el porcentaje restante, un 13%, se encuentra en manos de los empleados de la empresa como estrategia de planes de retribución. La familia Mulliez controla también la cadena de distribución Auchan, por lo que dos de las cuatro principales familias que ostenta el poder de la distribución minorista internacional en formato grandes superficies controlan el killer format de la enseña deportiva de la que venimos hablando. Al cierre institucional y contable de 2009, la red comercial de Decathlon estaba integrada por 478 tiendas repartidas en 14 países. En España, la cadena inauguró nueve tiendas el año pasado, hasta alcanzar los cuarenta puntos de venta. Decathlon emplea a 30.000 personas en todo el mundo ocupadas en actividades tanto comerciales como administrativas y, como acabamos de comentar, posee cerca de quinientos puntos de venta, un poco más de la mitad implantados en su mercado de origen, Francia. La facturación media anual total de la enseña deportiva ronda los cuatro mil millones de euros. Decathlon es fundamentalmente una empresa de distribución, pero implicada igualemente en su producción (diseño y materiales) y canal de distribución, ya que pone a la venta artículos de marca propia (mismos productos para marca del distribuidor en Alcampo y E. Leclerc France), lo que le permite incrementar sus rendimientos de escalas, producidos por una cadena propia de abastecimiento principalmente localizadas en Europa y Asia.