Madrid, 10 de mayo de 2010. Sergio Parra.
Imagínense la escena. Están haciendo la compra en un supermercado, se disponen a pagar por sus compras, pero al acercarse con el carrito a la caja registradora, descubren que hay una cola kilométrica. Mientras esperan, no dejan de escudriñar obsesivamente los movimientos del cajero, que se limita a pasar los productos por el escáner a un ritmo regular, ausente, irritantemente lento (para nosotros). En esos momentos les gustaría gritar: "Oye, jefe, ¿podrías ir un poquito más rápido?; lo digo porque se te acumula la gente" (aunque en el fondo querrías avisarle de una manera más contundente, sin recurrir necesariamente a la expresión verbal). Pero lo que en apariencia podría parecer lento, injusto y denunciable, en realidad es mucho más lógico de lo que parece. ¿Acaso creen que los gerentes del supermercado no habrán estudiado detenidamente cómo hacer que sus cajeros y cajeras sean más rápidos y eficientes? ¿Que los coordinadores no tienen acceso a los archivos informatizados sobre la productividad de los cajeros de su establecimiento?.
La mayoría de los clientes asegura tomarse la compra
como un momento de relax, pero recuperan niveles
de estrés durante la espera en línea de facturación.
De hecho, el personal de caja de los supermercados acabó siendo un curioso modelo de estudio de comportamiento laboral en un experimento económico llevado a cabo por Alexandre Mas y Enrico Moretti. Ambos tomaron todos los archivos informatizados de los escáneres de las tiendas para seguir la pista de cada “bip” (pitido), de cada transacción realizada en trescientos setenta cajeros de seis tiendas durante un período de dos años. Las estadísticas resultaron fascinantes. Y ello se debía porque se podía medir la productividad de cada cajero por segundo y observar cómo cambiaba ésta dependiendo de quién estaba trabajando al mismo tiempo en la línea de cajas. “Mas y Moretti querían averiguar si la gente trabajaba mejor cuando estaba rodeada de compañeros productivos. La respuesta es sí: cuando un trabajador veloz se sienta junto a ti, inmediatamente comienzas a escanear tus artículos más rápidamente. Y lo haces más porque no quieres que te acusen de vago que porque te haya inspirado su velocidad. Mas y Moretti lo saben porque observaron la forma en que están dispuestos los pasillos de las cajas de los supermercados: cada trabajador está mirando hacia la espalda de su compañero, mientras que su propia espalda es la que contempla otro compañero. Mas y Moretti descubrieron que los empleados de las cajas no se dan más prisa cuando miran a compañeros rápidos: eso no sería racional; sólo lo hacen cuando son sus compañeros rápidos quienes los están mirando a ellos”.
Los coordinadores de cajas o jefes de linea de facturación tienden a
valorar un conjunto de cualidades, no sólo la velocidad de transacción.
Si estos datos estaban en posesión de los directivos de los establecimientos, ¿por qué no tomaban cartas en el asunto?; ¿por qué no intentaban que los trabajadores más rápidos vigilasen a los más lentos?, ¿por qué no pagaban un complemento salarial a los más rápidos para fomentar mayor rapidez en los más rezagados?. Simplemente, porque no funciona. A veces las cosas funcionan mejor cuando se organizan a sí mismas, controladas por las miles de variables de las interacciones sociales. Lo que descubrieron Mas y Moretti es lo que ya habían sufrido en sus carnes los empresarios: si no permitían que cada uno trabajara a su ritmo (aunque ello implicara que algunos fueran deliberadamente más rezagados en su trabajo), el nivel de rendimiento caía en picado en términos generales. Así lo explican los autores de la investigación: “Sí, habría menos colas, pero también más productos golpeados o mal escaneados, y empleados que racionalmente se negarían a perder tiempo lidiando con las dudas y quejas de los clientes. Así pues, la cadena de supermercados tenía información detallada en la que podía confiar pero que no deseaba incluirla directamente en un contrato. Esta es una situación corriente: el jefe sabe que Phil es menos productivo, que Suzanne siempre se toma su tiempo para terminar el trabajo; que Felicia es sonriente, pero lenta, y que Bob se extiende demasiado en hablar con una cliente. Los gerentes deberán tener en cuenta este tipo de cosas cuando llegue el momento de efectuar los complementos anuales o la revisión del salario anual, pero tendrán suerte si logran trasladarlo a un contrato retribuido por unidad de obra. Del mismo modo puede ser que los gerentes del supermercado hubieran utilizado los datos de los escáneres en el momento de decidir a quién ascender y a quién despedir; sólo que no lo habrían hecho de manera explícita”.
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