¿Por qué lo llaman "juguete educativo" cuando quieren decir "transmisión ideológica"? (Parte 1).

¿Es el juguete un discurso ideológico?, ¿actúa como transmisor de valores sociales de estratificación?. El debate está en la calle, en las instituciones y en la esfera privada. Los fabricantes y tenderos, los acusados.

Moscú. Víctor G. Pulido para "LinealCero".

Para la mamá de Alba y Lucía.

Vaya directamente a la cárcel sin pasar por la casilla de “Salida”…Actualmente, el “Monopoly”, que en septiembre cumplió setenta y cinco años, es el juego de mesa o juguete en general, más popular y vendido de todo el orbe geopolítico ex-soviético. En el mosaico de colectividades indefinidas que aún hoy representa la caleidoscópica estructura social postsoviética, en cada ámbito doméstico de la emergente figura del nuevo rico, en cada decadente jruschovska de viejo pobre, en lo bueno y en lo malo, en la riqueza y la pobreza, en la salud y en la enfermedad, los padres se afanan por conseguir el valioso tablero de los Hermanos Parker. En un buen o mal estado, en dólares, preferentemente en euros, o rublos, en la tienda o en e-Bay; en el mercado negro, o tal vez en el de ocasión, en el rastro,… ¡es lo mismo!: el juguete capitalista por antonomasia se ha convertido en un tótem y símbolo emancipador de la nueva condición de clase universal. Si perteneces a la clase dirigente o financiera, puedes adquirirlos en los prestigiosos centros comerciales próximos al Kremlin; y si tu sitio en el orden social ruso pertenece a la ahogada clase media, a pesar de que puedas descargártelo gratuitamente de Internet, el juego físico los encontrarás en grandes superficies si las horas extras han dado para ello. En el país donde las jugueterías hasta no hace mucho (hablamos de escasos años) eran establecimientos difíciles de encontrar, entelequias estandarizadas de una infancia robada de economía centralizada, lujo asequible de un niño occidental, el juego norteamericano que combina el ingenio inmobiliario con el azar recuerda tiempos pasados donde determinados objetos de consumo eran difíciles de adquirir, cuando no simplemente estaban prohibidos más allá de los jardines de las embajadas. Entre los adolescentes rusos, hoy sólo el vodka y el “Marlboro” es más solicitado que una buena partida destinada a la imaginación del capitalismo-ficción. Caso omiso al “Tetris”, paradigma lúdico de orgullo nacional que conquistó el mundo desde la aburrida rutina laboral de un programador soviético. Ni siquiera la preparación de la primera comunión ortodoxa, religión y poder renacido, se convierte en un imperativo tan acuciante para las familias como hacerse con el tablero emulador de Wall Street.

Niña observando juguetes clásicos en una juguetería moscovita.

Es el insultante capitalismo salvaje postmoderno aderecezado del clásico fatalismo ruso lo que sincretiza el sentimiento de abandonarse predestinado a la moderna tragedia clásica sin remisión. En Fukuyama World, ningún niño ossie sin su Happy Meal en Gorki Park; ningún recién nacido tras el izado telón de acero sin el tablero de los Hermanos Parker bajo el brazo; en definitiva, tras las cortinas de hierro, ninguna ideología sin juguetería. Quienes necesiten ondear banderas que homogenicen modos de comportamiento social, pensamiento y acción, que enarbolen juguetes, que hagan de Santa Claus un mercenario presignador de roles prefigurativos, parece ser la nueva consigna. En este sentido, el pueblo ruso que cree no merecer sufrir más miserias históricas, se ha olvidado del juego de mesa nacional que tanto lo representaba: jaque-mate al ajedrez. “Réquiem por Kasparov”. Sólo así se entiende que la nación rusa desee divorciarse de la Utopía, que la perciba erróneamente disociada de las reglas del libre mercado y que mediante un vetusto y trillado juego de dados aspire a desgajarse de esa aureola de nación trágica que le ha acompañado desde la noche de los tiempos y que tan buenos resultados literarios le ha proporcionado a la historia de la literatura universal. Hoy, en la capital del país, y por extensión en el resto de los grandes y medianos núcleos urbanos del subcontinente, los niños no sueñan con ser Tolstoi, ni tan siquiera con ser Gagarin,…aspiran a ser Rockefeller, o mejor tal vez Abràmovich y comprarse un club de fútbol en alguna de las grandes ligas europeas. Kasparov ya es sólo un viejo icono casposo y trasnochado de nostálgicos abuelos rojos. Ahora quien acapara el protagonismo de las frías noches navideñas al resguardo de la nieve no son las enseñanzas de los mayores bajo la lectura temblada de los relatos de Dostoievski; ni tan siquiera el discurso televisado de año nuevo del otrora todopoderoso Secretario General del partido único, el PCUS. Sobre la superficie de las mesas ya sin hule de Ikea de los nuevos hogares rusos de clase media y su reconquistada Navidad con sabor a american way of life descansan Jack Daniel´s y Mr. Parker, imágenes de un virtual éxito económico que nunca soñaron alcanzar bajo un régimen de economía regulada hasta meses próximos a los atentados del Word Trade Center en Nueva York.

Todo ello constituye un claro ejemplo, tal vez no el último pero sí el más palpitante, del alto contenido ideológico que descansa sobre el juguete y su capacidad de cambio social y alto poder trasformador en un mundo globalizado. Allá donde la pobreza es un hecho palpable, determinados juguetes implorados pueden llegar a convertirse en un instrumento, un estandarte, una didáctica, sí, subrepticiamente, una esperanzadora inversión a largo plazo donde los progenitores y las clases políticas dirigentes acuerdan de modo implícito orientar adscriptivamente las esperanzas de sus hijos abocándoles a un aprendizaje lúdico dirigido que allane el camino hacia su futuro. Pero, y aquí llegamos a la ética de la cuestión ¿Pueden los gobiernos, la precariedad de una sociedad o la cultura política imperante imponer, permitir o fomentar un modelo de educación lúdica que favorezca los intereses de la política y la cultura nacional?. “The Moscow Times”, diario de referencia entre la clase urbana de cuello blanco editado exclusivamente en inglés y más bien poco controlado por el Kremlin, abordó tímidamente hace un par de años a este debate: “Llegar a afirmar que un gobierno nos puede inculcar, ni tan siquiera de modo subliminal con qué, cómo y cuándo jugar, bien sea a juegos donde se simula el ánimo de lucro o no, es tan absurdo como defender la idea de que en las bibliotecas públicas de occidente nos pueden limitar las lecturas, imponer a los directores de archivos públicos qué libros comprar o cuáles dejar de conservar. La cultura y el ocio sean quizá las manifestaciones menos politizadas en los países ex-soviéticos, incluido la alejada Rusia. Lo son más las empresas energéticas, los medios de comunicación o el ejército, o la educación social: éso sí quita el sueño a los dirigentes. El juguete no está condicionado en su libertad de expresión y producción siempre que respete unas normas y estandartes de calidad y seguridad de los niños. El juguete no responde a normas sociales predefinidas y ni es un producto bajo control político”.

Ficha gráfica de producto "Sojourner Mars

Rover Action Pack”, de Mattel- HotWheels.

Sin embargo, no todo el mundo está de acuerdo, al menos en los EE.UU. Grupos anti-sistemas norteamericanos, grupúsculos poco organizados, aunque definidos, orientados hacia la izquierda liberal demócrata, critican la falta de conciencia social entorno al fenómeno. Consideran que el juguete, el  bélico en partiular, encubre una manipulación subrepticia, soterrada y política y que el gobierno incita en favor de los lobbies con soporte de las mayors sin la posibilidad de ser responsabilizado públicamente por ello. Asegurar -dicen estos grupos- que nunca se licenciaron juguetes bélicos de maquetas durante la Guerra de Vietnam representa una negacionismo cultural que además impulsó a muchos jóvenes norteamericanos a involucrarse o sentirse identificado con el conflicto bélico en el sudeste asiático. Hollywood contribuyó con una estrategia similar premeditada glorificando al guerrero incomprendido en las películas de acción bajo la Administración Reagan. Según esta corriente crítica de pensamiento pedagógico, existen conexiones entre el poder y la industria de la diversión (juguete, cine, armas de fuego recreativas y deportivas, literatura, etc…) y el producto ludis-belum constituyó en sí un arma de configuración política, un instrumento ideológico, o cuanto no, discursivo: muchos juguetes tuvieron su origen durante décadas en el contexto de reproducción autorizado de películas de acción, a través de los cuales se colaron en los parques infantiles e incluso entre los pupitres a través de los comics “G.I.Joe’s”. Evidentemente, no se puede negar cierta interacción, pero sin llegar a las fronteras del contubernio encubierto que defienden la cultura antisistema. Lo que sí está aceptado es que los logros políticos van muy unidos a los logros tecnológicos, muchos de ellos militares, y desde el “vuelo del Génesis” y con mayor crudeza durante las primeras misiones lunares del "Programa Apolo”, el juguete como epifenómeno y representación de los logros administrativos de un país se han impuesto en el discurso lúdico de los más pequeños a través del formato de comunicación con el adulto que representa el juguete mismo. No es casual que toda una generación de niños americanos haya soñado alguna vez con ser astronautas. Un ejemplo ad hoc lo expone a continuación. Durante el verano de 1997, durante la fiebre de patriotismo espacial que invadió el alma de los norteamericanos como consecuencia de la llegada de sondas no tripuladas sobre la superficie desértica de Marte, la NASA fue invitada por el gobierno norteamericano a licenciar sus diseños, chasis y maquetas para la industria juguetera. La “ganancia” era triple: político-administrativa, técnico-presupuestaria y lúdico-comercial. Llegadas las partes a un acuerdo, las jugueterías estadounidenses colgaron sobre sus lineales de bazar un modelo de vehículo teledirigido por radiocontrol. El artículo estrella de la franquicia resultante, de Mattel, era el “Sojourner Mars Rover Action Pack” de su división de juguete rodado y marca registrada “Hot-Wheels”. El juguete completo incluía una réplica a escala reducida del robot de la NASA, acompaña de su inseparable módulo de albergación, la nave de amertizaje Pathfinder. La simbiosis entre investigación espacial y juguetería industrial, fruto de la euforia espacial, no se hizo esperar. El impacto positivo que sobre la imagen pública del gobierno obtuvo de su gestión, repercutida favorablemente a través de los ojos de los niños, ciudadanos sin derecho a voto, influyó en la percepción del contribuyente norteamericano sobre la base de los futuros presupuestos aprobados por el Congreso destinados a la agencia espacial norteamericana, por entonces muy cuestionados. Que el gobierno aprendió la lección del juguete franquiciado de George Lucas para el beneficio y prestigio de sus intereses electorales o nacionales, no es difícil de adivinar. Percibir que, sin pretenderlo, innovó a raíz de su inspiración en el merchandising de LucasArts el futuro de la estrategia del sector de la publicidad, es de nota. Desde entonces los spots sobre consumo de electrodomésticos y vehículos familiares va muy especialmente dirigida al target infantil, como podemos comprobar en los anuncios publicitarios de la industria automovilística actual anunciados por peluches y simetrías similares. El think tank de la industria publicitaria lo tuvo claro: “Si el niño vota, el niño también compra”.

La compañía automovilística Opel se dirigió 

al target  infantil como reclamo de venta.

En sintonía con todo ello, sin llegar a representar más allá de una anécdota, en los últimos años la hipótesis del juguete como medio de enculturación política se ha visto afectado más en el contexto de una lucha discursiva entre diferentes concepciones sociológicas que en sí mismo como objeto no sujeto a su interpretación instrumental. La pretendida disputa entre el gobierno castrista de Cuba y el Estado de La Florida por la custodia administrativa del niño Eliancito, "el niño balsero" reclamado por su tíos cubano-americanos tras su supervivencia en un naufragio condicionado por su padre, fallecido en el mismo al intentar de escapar de la isla, puso el juguete como rehén de una crisis diplomática cosificándolo como una herramienta política y enajenadora. Fidel Castro llegó a responsabilizar al juguete y a su industria como medio de dominación social al servicio del poder, así como el deporte televisado. El dictador cubano no dudó en arremeter contra el juguete occidental como un arma ideológica de los poderes democrático-burgueses que adormece la conciencia de los más jóvenes y evita que los niños se desarrollen libremente aprendiendo a tomar decisiones por sí mismo. En el fondo de la cuestión estaba que Eliancito, huérfano de padre y madre, disfrutaba en Miami tras su rescate en alta mar de juguetes que le condicionaban, según fuentes del partido comunista isleño, la decisión de retornar a Cuba. Finalmente, el gobierno de EE.UU. decidió repatriar al niño al corazón del Caribe con todos los juguetes, que les fueron retirados una vez llegado a La Habana y destinados a un hospital infantil de la capital cubana. Elián González, a pesar de su periplo, es hoy líder de las "Juventudes Comunistas" en su país de origen (posee además pasaporte americano) y firme defensor de la ideas que le devolvieron al régimen. Es legítimo que las personas defiendan las ideas en las que creen, pero no fundamentadas en la falsa creencia quizá tan artificial como interesada de estigmatizar elementos universales de socialización como son el juguete. En muchas ocasiones el producto juguete se convierte en escusa o escudo blindado, metáfora encubierta si cabe, de los conflictos de los adultos: se toma el objeto por la acción, debido a su poder semiótico. Ocurre algo similar con el fútbol o la música. No es la música o el deporte en sí malo por definición, sino precisamente por la definición, significación y simbolismo icónico que se le aplica. En este sentido los sucesivos gabinetes de gobierno de Fidel Castro tomaron medidas contra “The Beatles”, prohibiendo la difusión de su música tras la llegada de la revolución al poder. Hoy John Lennon posee una estatua en centro de la Ciudad de La Habana erigida por el mismo poder que le vetó y miles de cubanos sin recursos han podido seguir el Mundial FIFA de fútbol a través de su exhibición en salas de cine cubanas más allá de los días es que lo revolución proyectaba “El Acorazado Potenkin”. Algún día próximo el gobierno de Cuba reconocerá que el juguete carece de intencionalidad política (que no discursiva, como veremos en el próximo post) y su progresivo nivel de desarrollo permita a los niños cubanos disfrutar de la magia del juguete industrializado. Podemos asegurar a los lisekianistas que no les secuestrará la imaginación de sus más pequeños como tampoco el desarrollo de su capacidad crítica. Podrán llegar incluso, a disfrutar de un tablero Parker, sin la sospecha de que se lo imponga ningún gobierno. Mientras tanto de vuelta a principio del post, a Moscú, visitando jugueterías, creemos que el debate acerca de la manipulación política del juguete, o de la administración como agente de configuración de nociones nacionales, es estéril. Quizá existió como paradigma durante algún tiempo, durante su maduración como fenómeno industrial, durante la “Guerra Fría”, pero hoy carece de toda connotación político-administrativa y los gobiernos se mantiene al margen de su diseño y discurso, recayendo sobre la sociedad y la familia, toda la responsabilidad de su significación e intentando no interferir en su evolución y didáctica.

Muñeco electrónico que satiriza la figura

del presidente venezolano, uno de los últimos

referentes de la enculturación política infantil.

"Predators Channel".

La irrupción de las tiendas "on-line" y su consolidación en el sector del consumo, no deben suponer una amenaza para el "grand retail", sino un estímulo de estrategia y un cambio de cultura corporativa.



Lunes día 13 de diciembre. Víctor G. Pulido.

Un primer sondeo de NetCraft para el cómputo global de páginas webs fue llevado a cabo en agosto de 1.995, dando como resultado 18.957 páginas. Se basó para su unidad de medida el número de websites y dominios registrados mundialmente. Por entonces, en pleno auge y edad de oro de las grandes superficies y almacenes en España, Internet no representaba un agente económico de competencia directa. Ni estaba ni se le esperaba, ciertamente. Pero como consecuencia de una imprevisible acogida doméstica, como era de esperar ahí no acabó la cosa y, en un crecimiento exponencial sin precedentes (“Net’s cool!”), se alcanzó en abril de 1997 la cifra de masa crítica de un millón de sites, cifra que los expertos valoraron como óptima para poder cubrir todas las ventanas del conocimiento y el saber. Sin embargo, muchas de aquellas webs fueron comerciales, la proeza no fue fácil: los costes técnicos y de implantación no eran accesibles para todos, salvo para las grandes y medianas empresas, incluso en países desarrollados. Al ciudadano medio aún le gustaba seguir yendo a las tiendas y al quiosco, comportamiento heredado e incrustado en su neme tradicional y emotivo: le evocaba cómo lo hacían sus padres y abuelos junto a ellos durante los fines de semana y tardes de lluvia y era un modo costumbrista de interactuar con la familia y el vecindario, tener contacto físico con el producto y pasar un rato con los amigos. Ya por entonces, no obstante, se inició un tímido comercio electrónico como un apéndice de la venta por catálogo y Amazon.com, empresa pionera en la venta electrónica, adoptó ese nombre para su librería porque por entonces algunos y no pocos buscadores comerciales indexaban las páginas según el orden alfabético y no por la frecuencia de consulta. Una década más tarde desde el primer conteo oficial, NetCraft arrojó un nuevo censo con una cantidad cercena a sesenta millones de websites cuando a finales de 2005 logramos alcanzar los mil millones de internautas. Por entonces “Amazon” ya era la primera tienda electrónica del mundo y contaba con un millón de clientes y un alto conocimiento de implementación de procesos de venta “on-line”. Gracias a una reducida parte de ese millar de millones de usuarios, los generadores de contenidos, la indexación nos decía que al menos una tercera parte de las webs se encontraban escritas en inglés, que el chino llegó para aquel año a la segunda posición con más del 13% y que el español se avino a la medalla de bronce con un 8%. La Web 2.0., algo que tardamos en comprender que significaba, había nacido.

"Google Analitys" desarrolla parámetros de facturación en línea.

En el actual estadío de la Web, las RSS’s encontraron el caldo de cultivo propicio para poner en contacto entre sí a miles de personas y los blogs, fenómeno por entonces emergente, rebasaron los diez millones, por lo que al menos una de cada cien personas tenía algo que contar al resto del mundo conectado. Muchos de los blogs primigenios (entre los que se encontraba, por supuesto, el de “Amazon”) por no decir casi la totalidad, se orientaron a la exposición virtual y crítica de productos y servicios sobre los más dispares conceptos (especialmente viajes, alquiler, libros, informática, bazar y gama marrón) aclarando dudas y aportando en la mayoría de las fichas las especificaciones técnicas de cada artículo o dispositivo. Algunos se reconvirtieron con el transcurrir de los años en tiendas cibervirtuales debido a su poder de información, bien a través de alianzas o mediante licencias de comisión especialmente para los productos del bazar pesado y electrodomésticos. Ello en parte se debió a la agudeza con que muchos ensambladores y distribuidores fuera del circuito o con una presencia residual en el mismo percibieron una fisura en los sistemas de control de acceso a los grandes canales de distribución minorista y propiciaron su entrada en el mercado a través de la red asociados al prestigio de los bloggers. El ecosistema comercial sufrió un vuelco dando lugar a nuevas especies que irrumpieron en el escenario y amenazaban el hábitat. Además perfeccionaron el sistema a través de una mejora en el proceso de interacción y comunicación con el entorno. Las marketwebs dieron lugar a un tipo de relación horizontal que es la segmentación en línea: el 25% de los internautas llevaban a cabo un seguimiento de las páginas, según sostiene PewInternet.org, y al menos el 15% escribía comentarios, según HarrisInteractive.com por lo que permitió adaptarse con mayor rapidez y eficiencia a las necesidades de los compradores y aumentar la tasa de retorno de los compradores, con un cada vez mayor rendimiento de escalas y con unos costes inferiores. Curiosamente, a pesar de su naturaleza física intangible, lo que más sorprende de estos canales de venta, es que los usuarios que manifestaban estar conformes con la información que les proporcionaban las weblogs así como las tiendas on-line de productos de consumo se comportan igualmente como consumidores fieles y satisfechos con los productos que les compran. Y es que la información que aportan y la resolución de dudas permite al usuario elegir el producto que más se le antoja a sus caprichos y necesidades, reduciendo la tasa de desestimación de producto y la percepción negativa de la tienda que implica ello para el cliente. ¿Quiere decir esto que el vendedor ha muerto?. No, simplemente que debe implicarse más y, sobre todo, obtener de la empresa herramientas que le permitan comunicarse mediante la red de un modo eficiente en coste y tiempo con los potenciales compradores. ¿Qué lecciones sacamos de todo esto?. Pues que las crisis económicas deben servir de catarsis, más que de depuración. Los ya consolidados nuevos formatos de venta “on-line” se ha escurrido por nuestros canales de ventas como auténticos Caballos de Troya, convirtiéndose en los que yo he venido a llamar "formato absorbente" o "predators channels", formatos asesinos que poco a poco devoran los más escasos y preciados recursos de cada una de nuestras tiendas: los clientes.

Esquema básico de los elementos implicados en una

compra-venta electrónica de artículos de consumo. 

En conclusión: La tecnología informacional y la población de consumo cada vez están más suturadas e insertas en los procesos sociales y comerciales, esto es, acompasadamente interactúan más y se muestran más interdependientes unos de otros. Y lo que es más importante: cada vez más interrelacionada como producto de su mayor crecimiento exponencial. Sociedad e información constituyen un nexo, un híbrido, una quimera engéndrica que se abalanza hacia la Web 3.0. Sin embargo, el comercio “grand retail” está sufriendo una evolución más lenta de adaptación a las nuevas tecnologías que sin duda le está dejando postergado en relación a nuevos formatos de comunicación comercial. “Zara” se vanagloriaba a bombo y platillo hace escasos meses de lanzar sus productos a la red, como si algo revolucionario se tratara, cuando la verdad estamos llegando tarde, quizá demasiado tarde. El cliente no acepta un escaparate virtual de la tienda, quiere interacción en red. Sin embargo, en el subconsciente colectivo del sector, desde el primer reponedor a los más altos despachos, la red de redes representa, en preocupante modo, el “fin de la tienda” como estructura física y el miedo escénico bloquea la posibilidad de adentrarse en el terreno ya no tan farragoso de los nuevos formatos, evitando diversificar los canales de venta cuando lo cierto es que todos pueden coexistir. La televisión no acabó con el cine, ni el teléfono con la radiofrecuencia. Los trenes siguen silbando al viento un siglo después del montaje en cadena de Ford y la prensa “on-line” no ha hecho desaparecer el placer de desayunar leyendo el periódico o de enrollarlo para acomodarlo al espacio disponible en un vagón de Metro. Aún se venden cocinas de gas y el lector de aguja vuelve a comercializarse para desempolvar nuestros viejos vinilos, pero junto a disco duros externos y vitrocerámicas. En contra de lo que comúnmente se cree, ninguna tecnología es disruptiva, sino que responden a un continuum cultural y tecnológico. Los formatos son atemporales, sólo diversifican modalidades de transmitir información, desde la primigenia tradición oral hasta la computación en nube. Los formatos y los canales tan sólo se reinventan (o se recrean en lo vintage): reciclan tendencias y diversifican modo de atención. Nunca se canibalizan si no es debido a la voluntad humana. No hay estrategia comercial o hábitat de venta que escape de la entropía ni que se mantenga impertérrita en el tiempo. Pero tampoco nada se surge del vacío o se da por perdido para siempre, ningún formato se crea o se destruye, simplemente se transforma en modelos adoptantes a cada necesidad. La emergencia de las grandes y medianas superficies y los grandes almacenes sucumbieron a esa necesidad de especializar el formato. Abocarse a lo tienda física como única posibilidad de comercialización (los portales webs de la diferentes enseñas son una extensión física de la tienda a día de hoy, no un canal de venta ni una modalidad de atención) es aferrarse al pasado. Internet no acabará con la gran tienda. Sólo la gran tienda acabará con la gran tienda, en el caso improbable de que así sea para este formato universal. Nos debemos a una reconversión, que no a una transformación, y ello implica un cambio de paradigma y mentalidad. Los tiendas on-line, los predators channels, nunca cierran, no descansan.

Breve Manual de Congelados III: Despaletizado y Almacenamiento.

María del Pilar Pulido Gil para "LinealCero".

En el pasado post sobre procedimiento de productos congelados y sus procesos de integración en la tienda tratamos el tema de la recepción en el patio de trasbordo. Nos centramos en qué tipo de prioridad se debe asignar frente a otras mercancías y el porqué; indicamos cómo evaluar la vida efectiva de la cadena de frío mediante el análisis de temperatura y si se produjera rotura cómo determinar la causa; defendimos igualmente la importancia de especificar claramente qué colaborador o compañero fue designado para su recepción y si éste previó los equipos internos y dispositivos necesarios con anticipación y, finalmente, cómo afrontar la verificación y consecuente admisión de la mercancía tanto a nivel de su supervisión visual (conteo) como administrativa (carta de porte o albarán y lista de pedido). En la presente entrada vamos un paso más allá y haremos incursión en cómo y dónde llevaremos a cabo el despaletizado y almacenamiento de los productos, cuál es su protocolo de ubicación en la antesala de venta (productos que pueden ser almacenados unos junto a otros sin incurrir en contagio); qué tipo de cámara le corresponden a cada subsegmento de producto y cómo respetar los procedimientos objetivos de acuerdo a las diferentes normativas alimenticias y de seguridad, tanto de los productos como de las personas implicadas en el proceso en su almacenamiento interior (ubicación y señalización de palés, distancia mínima recomendada entre productos, control de temperatura, sistemas Fifo). Por último, atenderemos al orden, control y periodicidad de limpieza de las cámaras.

Cámaras de congelados en el túnel de Frescos.

 

El primer proceso tras la recepción es el despaletizado, que a primera vista puede parecer simple. Con anterioridad ya se ha debido evaluar previamente la disponibilidad del espacio de las cámaras al respecto de la recepción y el orden de disposición interno de las mismas. La lógica nos empuja a pensar que deben estar prácticamente desocupadas antes de la recepción, ya que el objetivo del producto es que se encuentre predominantemente en la sala de ventas; pero el día a día se presenta diferente en los procesos reales y no todos los productos responden a una misma secuenciación de venta (aunque el historial estadístico ayude, los clientes no responden a un comportamiento de compra automatizado y predictible), por lo que complejiza la dinámica. Por lo general, existen ya en el mercado softwares de planogramas que en función de las ventas y el inventario interno diseñan el lay-out de las cámaras en tiempo real con el objeto de ayudar al personal de base a optimizar el espacio en función de la mercancía existente en stock, pero de esto hablaremos en otro momento con más pausa. Una vez determinado el espacio disponible y previo establecido orden de ingreso entre los diferentes palés o conjuntos diferenciados de mercaderías, procedemos a subdividirlas con la mayor presteza en unidades más asequibles para su transporte a cámaras o sala, según las necesidades de la tienda. Esta decisión debe correr a cargo o estar bajo la indicación del responsable-jefe de frescos, coordinador de sala o bien colaborador que designe para dicho criterio. La primera operación del despaletizado es el desprecinto, por lo que debemos evitar dañar el packaging unitario con los “cutters” en el caso de que dicha operación no se lleve a cabo mediante dispositivos automatizados (máquinas despaletizadoras, ver gráfico). Una vez subdividida la carga en unidades de menor densidad de volumen, procederemos a clasificarla según su tamaño, naturaleza y destino (sala de ventas o túnel de frescos, cámara y ubicación); durante este proceso prestaremos atención en detectar anomalías tales como productos dañados en subdivisiones (retráctiles dañados) o incluso mercancía ausente (es poco habitual, pero se dan casos de sustracción de mercaderías por el simple procedimiento de “dejar hueco” el interior del palé mostrando su exterior una percepción visual de mercancía completa: algunas enseñas –generalmente cashs- pesan los palés en el proceso de admisión de la carga para sortear esta tribulación).

Despaletizador automático.

El transporte indoor a la cámara deberá llevarse a cabo con transpalés, preferentemente manuales por su menores dimensiones y en el menor tiempo posible, procurando no tardar en la operativa más de treinta minutos en invierno, veinte en primavera y otoño y diez en verano y evitando con ello romper la cadena latente de frío (ningún producto debe ser sometido a oscilación de temperatura y humedad). El manejo de la logística interna debe ser cuidadoso, siguiendo las recomendaciones del distribuidor y preservándose la integridad de los productos evitando así, posibles mermas. Se debe respetar el apilado de las cajas colocando, siempre, los productos más frágiles encima de los más resistentes y en las cámaras apropiadas (que el producto esté congelado no quiere decir que posea mayor robustez, uno de los clásicos errores en esta sección). Cada producto tiene su ubicación significa que cada cosa tiene su sitio: por ello el interior de las cámaras está dotado de estanterías de diferente longitud y altura que responden a un diseño previo (el volumen y las dimensiones de las diferentes cajas y embalajes no responden a un capricho: están premeditadamente diseñadas para “cuadrar” en diferentes formatos que van desde un contenedor de transporte hasta el lineal del frío pasando por el camión y las cámaras). Las estanterías cumplen la doble función de armonizar el orden de los productos y mantenerlos aislados de elementos contaminantes (aíslan el contacto directo con el piso al menos veinte centímetros de distancia así como de las paredes y demás productos en diez centímetros de asegurando la libre circulación del aire frio).

Los productos congelados pueden trasladarse

sobre transportadoras provistas de bandejas.

Las cámaras que albergan el stock de seguridad en nuestras tiendas se entienden con conceptos just-in-time ajustados a rendimientos de escalas matriciales y por ello suelen ser pequeñas (mucha mercancía almacenada es un coste contable y logístico). Se pide sólamente lo que se necesita, esto es, lo que demanda el cliente: por ello respetar el protocolo de almacenamiento optimizando los espacios y colocando cada producto en su sitio es de vital importancia: es como el conocido juego electrónico ruso “Tetris”: la coordinación del orden, el tiempo y el espacio se vuelven fundamentales sino queremos que nos desborden las fichas. En nuestro caso y continuando con el analogismo, el “game over” es que finalmente no todas las unidades de producto destinadas a un mismo lugar pueden ser guardadas en las cámaras que les corresponden y acaban sueltas por el almacén o ubicadas en sitios que no le confieren (como en la cámara de productos cárnicos, por citar el más común de los recursos). En este sentido, debido al reducido espacio de las cámaras del que hablamos, es inviable además, y con menos motivo abandonar en su interior ningún tipo de carga volumétrica masiva como palés completos dado que no sólo impiden el versátil acceso para la reposición sino que fomenta los accidentes laborales y el daño de la carga (como subirse encima de su superficie). Otra anotación importante es tener en cuenta que el frecuente abandono de transpalés manuales en el interior de las cámaras durante el transcurso prolongado de la noche propicia su deterioro mecánico; los transpalés son dispositivos hidráulicos que contienen una pequeña carga de presión-gas: el frío a altas temperaturas no les viene nada bien y dañan irreversiblemente su ingeniería (cada transpalé manual tiene un coste medio sin impuestos en el mercado español de 145 € sin montaje).

Cestas de apilado diseñadas para separar, transportar y

proteger el producto fresco y optimizar el espacio en cámaras.

 

Una consideración final al respecto es advertir a los usuarios autorizados del túnel de frescos algo tan nimio como no dejarse las cámaras semiabiertas. Mantener los dispositivos herméticos de la cámara debidamente cerrados permite mantener su temperatura interna constante, reduce el consumo eléctrico de su alimentación y evita la ruptura de la cadena de frío y la formación de hielo y escarcha en el evaporador y las paredes. Esto facilitará que el descongelado y limpieza de las cámaras únicamente se lleven a cabo durante los días previstos, esto es, a lo largo de la jornada de descanso de la tienda, un domingo no laborable. El proceso de apagado y encendido de las cámaras para su limpieza periódica en cualquier caso debe llevarse a cabo única y exclusivamente por personal técnico o de mantenimiento (los últimos modelos implantados se controlan mediante software desde el ordenador central de la tienda) y por nadie más. Los responsables por esta sección saben que es importante tener a disposición un equipo de mantenimiento para proceder a estas operaciones así como a reparar lo más rápidamente cualquier problema relacionado con las cámaras (una simple perdida de gas puede generar gastos considerables para su reposición, ya que su coste, aún con seguro, puede materializarse en un importante daño contable). Un equipamiento dañado significa, muchas veces, perdidas en el segmento de producto. Por lo tanto, es de gran importancia el control y mantenimiento de los mismos y, mayormente, al mantenimiento preventivo mismo. En el próximo post acerca del tratamiento de frescos, el último, trataremos los aspectos de la puesta en venta y gestión del lineal de estos productos, dando por finiquitada esta serie de pequeñas incursiones formativas en “LinealCero” en su idea de ir más allá del análisis que son características de otras entradas y centrarse en la descripción de procesos.



Nunca subestime a los Hard Discounts.

La enseña alemana "Aldi", modelo de distribución hard-discount mundial, desmuestra que otro formato de venta es posible al margen del poder de marca.

Diciembre de 2010. "El Comercio"/IGO.

Cuando el CEO de Procter & Gamble visitó la casa matriz europea de esa empresa hace un par de años, Paul Polman, entonces presidente de P&G para Europa, le invitó a visitar al competidor más peligroso. No era Danone, Nestlé ni Unilever, sino un local de "Aldi". Sí, "Aldi", una cadena de tiendas minoristas de bajo precio con ventas en el 2008 de 73.500 millones de dólares y que infunde miedo en los corazones de los consejos de administración de las principales marcas de referencia en toda Europa. La devastación y pobreza que caracterizaron a Alemania tras la Segunda Guerra Mundial brindaron el entorno ideal para "Aldi", que inventó lo que comúnmente se conoce como “tienda de superdescuento” (hard-discount o también llamado autoservicio descuento o descuento duro en España). El formato ha sido ampliamente imitado y con mayor éxito por "Lidl", también con casa matriz en Alemania. Otras cadenas europeas de rápido crecimiento incluyen a “Plus”, “Penny”, “Norma”, “Netto”, “Ed” y “Dia%”, algunas de las cuales pertenecen a grandes minoristas tradicionales como “Carrefour”, “Rewe” y “Edeka”. Estos gigantes se vieron forzados a lanzar o adquirir sus propios formatos de hard discount la década pasada. Una tienda de superdescuento es distinta de las tiendas de precios bajos estadounidenses como “Wal-Mart” y “K-Mart”. En sí se trata de un local mínimamente decorado que vende un pequeño surtido de comestibles y productos para el hogar. El tamaño de las tiendas de superdescuento corresponde aproximadamente a una décima parte de una de “Wal-Mart”, con una dotación de personal proporcionalmente más pequeña y suelen ubicarse entre sectores de bajos ingresos. Estas tiendas cuentan con una cadena de suministro extremadamente eficiente, debido en gran medida a su enfoque de marcas propias, que les permiten tener operaciones más simples. Los costes de "Aldi" agregan un 13% o 14% al precio de compra, pero le permite ofrecer productos a precios extraordinariamente bajos. Y la mayoría de las comparaciones internacionales de precios en el nivel de las tiendas minoristas ha designado a "Aldi" como la ganadora. En Australia, por ejemplo, un rollo de sesenta metros de papel plástico para envolver de marca del distribuidor “Goliat”, producido por "Aldi", se vende a un precio equivalente a un dólar con veinte (un euro al cambio), en comparación con los tres con cuarenta y cinco de la marca de referencia “Glad”. Para combatir la pérdida de participación de mercado, los minoristas establecidos se vieron forzados a enfatizar sus marcas propias y desarrollar versiones más baratas. El poderoso “Tesco”, el cuarto minorista más grande del mundo (con ventas globales de cerca de ciento nueve mil millones de dólares para el curso pasado), introdujo en el 2008 una marca propia de descuento, “Discount Brands at Tesco”, y destacó las comparaciones de precios con “Aldi” en su material promocional.

Fachada de una de las tiendas de "Aldi" en Alemania.

Todo ello para muchos supone una amenaza latente. La mayoría de los gerentes de marca de las empresas de productos envasados para el consumo han sido sorprendidos por el éxito de las tiendas de superdescuento, subestimaron la amenaza a sus ingresos y a su participación de mercado. En consecuencia, hemos identificado cuatro ideas erróneas sobre las tiendas de superdescuento que causaron que los directivos de empresas de marca las ignoraran hasta que fue demasiado tarde. Estas ideas aún prevalecen en muchas empresas de productos envasados para el consumo, particularmente en aquellas con casa matriz en Estados Unidos. La idea errónea número uno es aquella que supone que las tiendas de superdescuento solo tendrán éxito en Europa. Aunque Europa Occidental es la cuna para las tiendas de superdescuento más agresivas del mundo, el resto del planeta, incluido Estados Unidos, no está inmune. "Aldi" lidera la carga en Estados Unidos, donde tiene implantadas más de mil tiendas en veintinueve estados. En comparación con minoristas establecidos como “Kroger”, “Supervalu” y “Safeway”, “Aldi” todavía es relativamente modesta; sin embargo, su crecimiento es increíble. Desde el 2000, "Aldi USA Division" ha crecido, en promedio, 12,2% cada año. En el 2008 creció 21% y en el 2009, 13,7%. Sin duda podría crecer más rápido, pero tiene una estrategia de construir tiendas nuevas solo en la medida en que se lo permitan sus utilidades. Así no tiene que endeudarse. La idea errónea número dos es aquella que sugiere que las tiendas de hard discount son para los pobres. Más allá de que el segmento de bajos ingresos constituye una parte significativa del mercado, la relación entre la compra con superdescuento y los ingresos de los compradores es más débil de lo que uno pudiera pensar. En Alemania, por ejemplo, las tiendas de superdescuento poseen un 43% del mercado en el cuartil más bajo de los ingresos y 34% en el más alto. Estos consumidores ricos frecuentan los supermercados descuento no porque tengan que hacerlo, sino porque quieren hacerlo. Del conjunto de las dos primeras ideas erróneas deviene la tercera: las tiendas de superdescuento ofrecen una calidad inferior. Las tiendas austeras, los envoltorios sobrios y los nombres de marcas desconocidas hacen que los competidores alberguen la creencia de que los productos de las tiendas de superdescuento no calzan con las apreciadas y respetadas marcas tradicionales que estos venden. Nada puede estar más lejos de la verdad. Las organizaciones de consumidores y las agencias independientes de evaluación de productos han demostrado una y otra vez que los productos de las tiendas de descuento duro se sostienen sobre la base de una calidad objetiva. El detergente de ropa de "Aldi" ha logrado una calificación más alta que las marcas de los tres principales fabricantes de detergente más grandes de Europa: Henkel, P&G y Unilever. En Estados Unidos, "Aldi" ofrece una "garantía doble": "Si, por cualquier razón, usted no está 100% satisfecho con cualquier producto, con gusto lo reemplazaremos por otro. Y además le reembolsaremos su dinero". Este programa envía el mensaje de que el sobreprecio cobrado por las marcas nacionales establecidas está atado al despilfarro en márketing y en publicidad, más que a la calidad. Y así llegamos a la idea errónea número cuatro: los superdescuentos son para las recesiones. Algo de verdad hay en ello. Aunque incluso los consumidores ricos son más sensibles al precio durante las recesiones, existen investigaciones en Europa que demuestran que la realidad es más matizada. Los tiempos difíciles sí atraen a los compradores hacia las tiendas de autoservicio descuento, pero muchos de estos consumidores siguen haciendo allí algunas de sus compras, incluso después de que la situación económica mejore. Entre el 2002 y el 2003, un período económico difícil en Alemania, la participación de mercado combinada de “Aldi” y “Lidl” aumentó de 22% a 26%; pero en el período más expansivo, entre el 2004 y el 2007, aumentó hasta 28%.

 

Lidl es un excepción como apuesta publicitaria

dentro filosofía desprovista del concepto "hard-discount".

Y con las marcas de confianza hemos topado llegando a este punto. Muchos fabricantes de marca consideran a las tiendas hard discount como enemigos a muerte, en lugar de potenciales canales de distribución. De modo similar, estas últimas suelen percibir a las marcas de fabricante solo como competidores. Los negocios de superdescuento entienden ahora que un formato enfocado en las marcas propias puede hacerles ganar apenas un poco más de participación de mercado; y en Alemania, donde estas tiendas tienen el 40% del mercado, el límite probablemente ya ha sido alcanzado. Algunos consumidores prefieren las marcas de fabricante en muchas categorías, pero también les encantan las tiendas de superdescuento para otras. Un mix acertado de marcas de tienda y de fabricante puede aumentar las ventas para una tienda de descuento duro, pues es sabido que las marcas de fabricante (o de referencia) incrementan el tráfico y el carro medio. Para agrandar su participación de mercado, especialmente “Lidl” e incluso “Aldi”, incluyen más marcas de fabricante en sus tiendas (proceso inverso al de “Mercadona”); pero deben tener cuidado de no hacer peligrar las eficiencias de costos en sus cadenas de suministro. Entre el 30% y 35% de las ofertas de “Lidl” son marcas de fabricante; como resultado, la empresa ha crecido significativamente más rápido que "Aldi" durante los últimos años. Entre el 2005 y el 2008, "Lidl" duplicó su participación en la categoría de todos los detergentes, al introducir dos marcas líderes de multinacionales importantes. Cuando "Lidl" dejó de vender la mezcla de puré de patatas marca Maggi de Nestlé, su participación de mercado en la categoría bajó de 12,7% a 11,3%; aunque un tercio de los compradores de Maggi se cambió a la marca de destribución "Lidl". El director ejecutivo de "Lidl" para Reino Unido explica: "Las marcas propias son el futuro de Lidl, pero creemos que los productos de marcas establecidas complementan nuestra línea. Si un consumidor viene a nuestras tiendas por primera vez, se sentirá más cómodo al ver algunas marcas que conoce. En algún momento los clientes se cambiarán a nuestras marcas propias". Aunque vender a través de las tiendas de descuento duro despierta claramente el temor a la canibalización de las ventas, este problema no es tan serio como se cree. Nuestra investigación reveló que alrededor del 80% de las ventas de las marcas de fabricante en las tiendas de superdescuento es a clientes que no han comprado esa marca anteriormente. Además, los consejos de administración de marcas de referencia pueden tomar medidas proactivas para reducir la canibalización de sus ventas en las tiendas minoristas tradicionales mientras tienen éxito con sus marcas en las tiendas de superdescuento. A principios de la década de 1990, las tiendas “Aldi” fueron ridiculizadas por sus competidores minoristas y fabricantes de marcas en EE.UU. por ser baratas y por ofrecer productos de muy mala calidad a personas que no tenían el poder adquisitivo para comprar en enseñas medias. Sin embargo, las ventas, utilidades y participación de mercado de “Aldi” siguieron creciendo. Hoy “Aldi” solo es superada por Siemens y BMW entre las marcas corporativas más respetadas de Alemania. El objetivo de “Aldi” en Estados Unidos se orienta al segmento de ingresos más bajos. Por ende, no es una sorpresa que Planet Retail, un proveedor global de análisis e investigación de ventas minoristas, proyecte que “Aldi” crecerá 10% anualmente en Estados Unidos durante los próximos cinco años, más que “Kroger”, con un crecimiento de 3,7%, “Supervalu” con 1,9% y “Safeway” con 2,1%. Los alemanes están en camino hacia EE.UU. y llegarán para quedarse.

Fachada de uno de los centros "Kroger's

Hard Discount" norteamericanos. 

Breve Manual de Congelados II: Recepción y Aceptación.

El proceso de recepción de mercancías de productos frescos y congelados, una de las operativas más complejas y revestidas de importancia para las enseñas.

María del Pilar Pulido Gil para "LinealCero". Mérida, a miércoles día uno de 2011. 

En el anterior post iniciamos los que constituye una serie de tres entradas relacionadas con la sección de frescos y productos congelados para su venta al consumidor final (que incluyen lácteos, refrigerados, congelados, precongelados y ultracongelados), esto es, todos aquellos que requieren de soporte técnico para su conservación, exposición y venta en un POS. Como notaréis hemos excluidos del protocolo de “conservación de frescos” todos aquellos artículos relacionados con quesos, productos derivados del huevo, embutidos y loncheados (lo que tradicionalmente se considera “productos de mantequería” por su alto contenido en grasas). La razón deviene sencilla: los frescos calóricos no tienen el alto riesgo de quiebra de cadena de frío a la que nos referimos y su consumo no se ha visto tan incrementado en los últimos años tanto como la cuota de sala e importancia que ha adquirido el llamado “lineal del frío”. Pero antes de todo un pequeño recordatorio. En la entrada anterior hacíamos referencia a la evolución de la sección frescos, su origen y consolidación gracias al desarrollo técnico de la industria pesquera y sector acuicultor, así como los efectos positivos tanto para la tienda como el consumidor. También resaltamos la importancia de la limpieza y conservación de los equipamientos industriales que le sirven de ubicación, incidiendo en la importancia de su cuidado y mantenimiento diario y la correcta asignación de la idoneidad de sus prestaciones dirigida a los productos que las requieren. Pero como contrapartida señalamos que, debido a la complejidad de su proceso logístico y de producción, donde intervienen muchos agentes, el ejercicio de sala y venta exige mayores controles y mantenimientos. En este texto vamos a hablar de cómo reducir los riesgos, tanto sanitarios como contables, al tiempo que agilizamos los procesos laborales que implican su control logístico-sanitario y reducimos las operaciones de sala a lo que todo ello da origen.

La importanción de bienes alimenticios congelados

ha sido impulsada por la logística de refrigeración.

El riesgo de mayor importancia a nuestro entender tras el debido cuidado preventivo de la conservación de los lineales y cámaras de frío es el relacionado con el transporte, la recepción y el almacenamiento. Lo primero que debemos conocer, sobre todo si se es coordinador de sala o jefe de sección o sector, es saber de antemano con qué material trabajamos, esto es, es definitiva, con quién trabajamos, quién es nuestro proveedor y si, en caso de haberlo en nuestra enseña, el jefe de producto está al tanto de la trazabilidad de los artículos y del prestigio y la calidad de su canal de distribución mayorista. Esto debe ser recalcable en el sentido de que en las últimas décadas, globalmente, cada vez más dependemos del suministro de mercados exteriores, especialmente del sudeste asiático, para la provisión de este lineal (incluso en países costeros con importantes flotas como España, Chile, Méjico o Argentina). El abaratamiento de los costes de transporte en buques desde Argentina o China, el proceso de congelación permanente a los que se ve sometido el género durante su traslado propiciando una conservación óptima (ver imagen), mayores caladeros y menos explotados en los países emergentes (Índico), rendimientos de escalas superiores y legislaciones más laxas asociadas a los países de origen del producto (China), acuicultura (Chile) y unos costes laborales muy inferiores a los de la U.E. (resto del mundo) son argumentos contables de peso para dar la espalda a parte de nuestro sector industrial de pesca (la mayoría multinacionales que operan en los nuevos caladeros del hemisferio sur, igualmente) que dirigen una parte de nuestro producto interno, por su mayor calidad, a la exportación, al servicio gourmet y al Canal Horeca. Aunque con ello hacemos un flaco favor a nuestras economías nacionales, con la importación de al menos un 50% de los productos congelados en España conseguimos reducir el precio de venta y atraer al consumidor hacia un concepto de compra más asequible; pero como consecuencia implícita ello implica estar más atento a la hora de recepcionarlos y que cumplan con las normativas nacionales y europeas. Verificar, pues, la trazabilidad y el origen del producto a través de la documentación logística que nos proporcione el responsable del transporte es fundamental.

Modelo virtual de albarán de transporte víal de mercancías

(para su validez debe ir cumplimentado, sellado y firmado).

A pesar de nuestra supervisión de la descarga, no debemos olvidar que el transporte de las mercaderías de la sección de refrigerados y lácteos es de total responsabilidad del proveedor, que debe llevarlo a cabo siempre mediante camiones frigoríficos y de una única clasificación de producto por expedición (no deben ir en un mismo habitáculo de carga productos de diferente protocolo de temperatura, tales como congelados con ultracongelados). Siguiendo esta lógica las temperaturas no deben oscilar en demasía de los padrones ideales recomendados por los proveedores, es decir, de cero a diez grados centígrados. De nuestra responsabilidad ante el transportista y la enseña parten diversas operaciones antes de firmar la confirmación de la recepción, mediante la cual se nos transmite formalmente la propiedad de la carga y su estado. La primera y más importante es, sin duda, tras autorizar el acceso al patio de transbordo al vehículo de descarga, verificar la temperatura interior del remolque contrastando la refrigeración adecuada del contenedor con respecto a la carga (muchos transportistas lo desconectan para ahorrar gasoil y perjudican el estado de los productos). Seguidamente, evaluamos la modalidad de transporte utilizada por el proveedor (camioneta, camión o tráiler) y sus condiciones físicas y de conservación, tanto exteriores como especialmente interiores (limpieza, higiene, mantenimiento). Aunque la recepción de mercancías en las grandes y medianas superficies se atiende por taxativo orden de llegada, con la logística de perecederos se suele saltar el protocolo siempre que un miembro de sala avisado de la sección de frescos se persone a su encuentro e inicie el procedimiento de admisión de mercancías. Por regla general la operación de descarga y traslado al almacén es cometido del transportista o de la persona que tenga a su cargo (salvo que la enseña pactara lo contrario con el distribuidor) la cual es llevada a cabo a lo largo de la evaluación de admisión. Para tal operación, se le ha de facilitar al transportista los medios propios de la enseña que le sean necesarios para el trasbordo y desplazamiento de la carga, siempre que su uso no implique costes de oportunidad o interrumpan los propios procesos de la tienda. Siendo así deberá esperar, aunque no es lo frecuente.

Pantallazo capturado de un software de gestión de imputs.

Una vez descargada la mercancía congelada y tras la inspección de documentación (carta de porte, packing list y demás) lo primero que debemos llevar a cabo es una inspección visual de la misma en el propio patio de transbordo. Esto se sincretiza en verificar que la carga corresponde con el protocolo de entrega y su contenido y estado (frescura, calidad e integridad del productos y su diferentes niveles de embalaje) y que corresponde del mismo modo con el volumen solicitado, la fecha de entrega, la secuenciación de los números de lote y la facturación. Así mismo, se debe medir la temperatura de los productos utilizando un termómetro específico y cerciorarse que los embalajes están en perfecto estado de conservación, especialmente el envase de venta unitario. Todo ello evitará que las posibles roturas trasciendan a la sala de venta y promuevan la contaminación del lineal y/o el desapego del cliente por deformación del packaging o sensación de salubridad. Ante la más mínima incidencia, y siempre en comunicación el responsable-jefe de almacén con el responsable de sector, la carga debe ser rechazada. Rechazar la mercancía puede parecer una decisión arriesgada para la tienda, y costoso para todos los agentes implicados en la cadena de distribución, incluida la propia tienda; pero si se dispone de un stock de seguridad adecuado, es un procedimiento a la larga beneficioso para todos en tanto en cuanto se establecen los parámetros de seguridad y las “reglas del juego” entre los agentes implicados con respecto a una serie de normas consensuadas. El conflicto con el proveedor o el agente logístico emergerá al respecto y estará presente hasta que finalmente entienda que responde a la inobservancia de sus responsabilidades lo que ha conllevado la desestimación de su producto o la carga. Si miedo: siempre será más conveniente romper la cadena de distribución que la del frío o la de la calidad. Recordemos que la responsabilidad civil subsidiaria de toda intoxicación es del punto final de venta, de la propia tienda; además, desde el punto de vista contable, devolverla a posteriori una mercancía incidentada vez aceptada nos requiere de mayor tiempo, más dinero, más mano de obra, más esfuerzo y más negociaciones (estás últimas, con nuestro proveedor o seguro) que el proceso de una nueva solicitud, aunque implique un mayor tiempo de espera y un coste a corto plazo mayor por compensación del stock de seguridad empleado.

Madrid vivió el pasado año el XII Congreso de Acuicultura,

entre la euforia por la madurez del sector y las críticas ecologístas.