Cuentos del Lineal: Temporada de Matanzas (II).

De cómo un guía etnológico, un agente local, me diseñó un lineal de campaña y pasillo para el hipermercado, segunda parte.


Madrid, a 29 de octubre de 2010. Víctor G. Pulido.

Un intenso apretón de manos ásperas y agrietadas me puso en antecedentes sobre su trayectoria vital. Tenía la cara arada de arrugas esculpidas por el sol y su falta de cuidado facial dejaba traslucir su piel de fuerte tonalidad morena. El resto del informe de su historia de vida ya fue cosa de mis pupilas. Don Manuel, personaje delibesiano en ciernes muy entrado en los apreciables cincuenta (la gente del campo siempre aparenta más edad), respondía al tipo aparentemente simple sin muchos recursos facultativos que no fueran trabajar el campo de sol a sol y dar de vivir a los taberneros: sólo visitaba las tascas una vez caído el sol, pero diariamente. Fue el reconocerle en una de éllas en el atardecer de aquel día y exponerle mis inquietudes: tenía que elaborar el informe de diseño de sala de ventas para la temporada de matanzas en mi tienda. Necesitaba, entonces, un guía etnológico, alguien que me explicara realmente en qué consiste una matanza de cerdo, qué requiere, y qué significado revestido tenía para su comunidad. Se prestó al juego voluntarioso tras escuchar mi requerimiento y quedamos en que pasaría a recogerme muy de madrugada a la mañana siguiente en el acceso al parking del hipermercado. El tasquero que nos había presentado unas semanas antes tenía razón; se trataba del perfil de la persona adecuada que le sondee cuando le llamé aquella misma mañana desde mi escritorio: se expresaba verbalmente por momentos con propiedad y conocía el ritual de la matanza. Guía localizado. Ahora la idea era pasar todo el día con él para visitar sus tierras y llevar a efecto una prospección comercial de campo sin entorpecerle minimamente en sus tareas.

 Dehesa Extremeña próxima al emplazamiento de la tienda.

Al alba y pertrechado con un chaleco corporativo de cámaras frigoríficas aguardé en la misma explanada donde la mañana del día anterior consumía un cigarrillo, apoyado sobre la fachada. Formaban parte de mi equipación antropológica una cámara réflex digital, de Canon; una grabadora Sony PX-820, unos prismáticos, un pilot, un walkie de Motorola y un bloc de notas. Me disponía a mi "viaje cultural en el tiempo". No pasaron muchos minutos cuando un viejo Land Rovert Defender se acercó iluminando el asfalto y los matorrales y se detuvo progresivamente hasta alcanzar mi posición: “Es la tienda más grande que jamás haya visto”.- me dijo nada más llegar dirigiendo su mirada al luminoso de la enseña- “entré el otro día, es impresionante; bueno, en la tele sí, iguales, o más grandes, pero así de presencia… como ves no tengo mucha ciudad, pero sí mucho campo, ¿es éso lo que te interesa, no?.¡ Pues sube ya!". Me quedé estupefacto y mudo: había recurrido para el asesoramiento de diseño de una campaña de hipermercados a un personaje que no sabía ni lo que era una tienda autoservicio, sin duda una maldición de “Halloween” lanzada por mis compañeros contra mí, por empecinarme en esta historia.

En "La Marrana", de J.L. Cuerda, dos perdedores esperan

el Día de San Martín pastoreando la Dehesa Extremeña.

 

“Lo primero que necesitamos para una buena matanza - me iba relatando- aparte del gorrino, es una buena helaá, …¿tenéis suficiente hielo en la tienda para enfriar el campo?; ja, ja, ja” -sonreí cumplidamente. “Es broma, esto de la helaá es para conservar la carne, para curarla; la verdad es que ya se puede matar en cualquier época del año, con las técnicas y los frigoríficos que hay; ya está todo insdustrializado y regulado, lo que pasa con esto de la matanza es que se sigue haciendo en otoño por tradición" - afirma mientras me ofrece vino de su bota a la vez que conduce por una pequeña pista de asfalto destripado. “A ver, mira, esto de la matanza es muy sencillo -grita para ahogar el ensordecedor ruido del diesel sobre, ahora sí, una pista de arena- no es más complicado que nada de lo que hagas en tu trabajo todos los días: aquí hay una cosa que la Junta llama régimen de matanza domiciliaria, un invento para mantener la tradición sin que las leyes de sanidad le afecten y asegurarse que traemos un veterinario"- enmudece mientras se me queda mirando al tiempo que conduce para ver si bebo de la bota-"Sí, se lleva la lengua del marrano pa’ verlo con microscopios de esos y que dé su conformidad” – me mancho de vino en un salto de bache en la carretera secundaria y se echa a reír mientras me limpio.- “Todo lo demás es como toda la vida”- continúa. “Pues explícame toda la vida, Don Manuel: será más complejo todo el proceso de la matanza”- le increpé. “Para ti no, tú preocúpate que en la tienda no falten vasos de esos de plástico y platos de cartón, que absorban la grasa; para el cerdo sí que va a ser un día complicado, tanto antes como después de que muera”.- suspiro de resignación por lo largo que se me porfía la investigación a este paso y voy tomando nota: “arcones domésticos, menaje desechable, vino embotellado, neveras isotérmicas… y termino bromeando conmigo mismo: no olvidar amortiguadores para vehículos todoterrenos”. "Y jamón, paletas de jamón para los aperitivos" -me insiste.


Mientras incluyo el jamón entre mi contabilidad de cartera de prospección, Manuel continua a su antojo perdido en sus monólogos reflexivos: “…en las vísperas el cerdo huele la muerte: los días antes, nota cambios en su alimentación, percibe movimiento inusual, hay más gente, más jaleo, se inquieta: debe ser instintivo. El toro y el cerdo son los únicos animales domésticados que tienen conocimiento que van a morir a mano del hombre durante los últimos días de su vida, aunque al veterinario se lo cuento y se lo cuento, un año tras otro y tras otro pero no me tiene fe en lo que le digo… qué sabrán éllos de alma de los animales, mucho estudio y luego ná”. Le permito que se explaye solo unos minutos más mientras me voy preparando la entrevista y realizo algunas fotos desde la ventanilla.

Aperos de día de matanza.

Don Manuel fue reduciendo las marchas del “Defender” progresivamente hasta llegar a una cancela pagada al asfalto de terruño. Se situó frente a ella y me dio las llaves de los candados. “Abre tú, que hagas algo, a ver qué tal se te da: cuidado con las vacas que tiene chotinos, y lo mismo nace hoy un torero, maestro”. La gracia y el arte campestre que no falte. Pasa y cierro, pero no le echo el candado: “No hace falta, estamos aquí”- me advierte mientras subo al coche y él intenta protegerse los ojos del sol acachando la mirada bajo el parabrisas.- “Ponerle puertas al campo, Manuel,…”- le afino. Mete las cuatro tracciones en la caja de cambios y me asiente mientras zozobre el coche: “Ya, el que quiera entrar, va entrar, eso es así: los furtivos me roban algún cochino cada dos años, no falla; y, ante eso, poco candado y poca cancela, nada se puede hacer. Antes era diferente porque todos vivíamos aquí, pero ya nadie quiere campo, todos vivimos en el pueblo, pa’ gastar más, digo yo, porque pa’ otro cosa ya me dirás tú”. Le asiento para aproximarme a su modo de ver las cosas, para que se sienta cómodo conmigo; le lanzo la siguiente cuestión: qué es la matanza. A mi pregunta el todoterreno reduce la marcha y se escora a la izquierda sobre un desnivel rocoso entrometido en la vía- “La matanza ya es, cómo te diría yo, una fiesta, básicamente; antes una necesidad. Matanza es un consumo doméstico, por eso tú estás hoy conmigo, porque te proporciona caja;... hay que comprarte cosas porque el cerdo no te lo dan despiezado, ¿me entiendes?. Pero ya es un rito de fiesta, y más cosas que te compramos, a ti o a otro por ser jolgorio: unas sillas de playa y material de camping, por decirte; refrescos y servilletas de papel; mucho pan de pueblo, mucho; chocolate y migas para las meriendas; mucha sal y mucha pimienta; café y castañas para asar, sartenes de la baratas para las castañas o cazos; queso curado, de la tierra, vino joven de Montánchez y embutidos de la zona de Monfragüe; salazón, especias… qué más puedo decirte… ah, sí, agua embotellada: aquí hay agua corriente pero para dar de beber a los animales,…”- sigo tomando notas impulsivamente y no me permito interrumpirle; no puedo evitar que me brillen los ojos, me está redactando todo el lay-out del diseño de tienda y temporada- “… y bebidas alcohólicas para la sangría, ¿que qué lleva la sangría?”. “Todo lo que se le quiera echar”-contesté- “Pues eso, apunta: todo lo que tenga alcohol”- y juntos nos echamos a reír. “Pues eso, que te quiero contar-prosigue- una matanza particular no da dinero: es un gasto, ya ves. El cerdo industrial, sí da ganancias. Tener un guarro, o dos, criarlos en la finca, pues un montón de complicaciones. Al no ser de dehesa y no pastorearlo, o industrial, con mucho pienso, si no de granja, pues le tienes que dar de comer todos los días: tienes que pisar la finca, llueva o reseque, quieras o no. Y luego, los veterinarios, porque todo esto lleva un control y un gasto ¡ah, el matarife, no se me olvide!. Y suma y sigue”- mantiene el silencio por algunos segundos mientras planta su atención en el camino y baja el tono de voz- “Mira, te voy a confesar algo: algunas familias ya ni los crían, los compran directamente y los hacen pasar por suyos para la matanza. O te los dan de guarrapos para que se los críes. Y un cochino criado tiene su precio. Es lo que hay, pagas el capricho y las ganas. Te voy a enseñar los que tengo apalabrados, ya vendidos: el mío lo mataré el último, más allá de San Martín, para no hacerme la competencia a mí mismo, hay que repartirse las fechas y los invitados”.

Casa campesina en la dehesa de Montánchez.

Manuel detiene el vehículo frente a una casona de campo semidescuidada y aparentemente abandonada. Desciende del vehículo y me alienta a que baje tras sus primeras zancadas en dirección a la casa. "Vamos a dar de beber a los animales"-me grita amablemente. El telón de la niebla ha subido y sobre el escenario de un día como hoy irradia un fresco sol de otoño y olor a campo. “La jornada de matanza- continua Don Manuel- dura de media unos dos días, vamos, un fin de semana completo: ya es en sí un ritual de lujo, como la caza menor; mueve dinero sí, pero ya no en inversiones, como antes, sino en gasto. Ha pasado de ser un fenómeno de subsistencia para afrontar el invierno, pasando por ser una cosa que generaba riqueza a convertirse es un evento social, campestre. Incluso antes se cerraban contratos en las matanzas, sí, sí,... como en los antepalcos de los equipos de primera ahora. Antes los grandes negocios se hacían en el campo- reflexiona con nostalgia- en otoño e invierno, en cacerías y matanzas; ahora en campos de golf y de fútbol: han cambiado unos campos por otros, ¿no te parece?, pero siguen siendo los mismos".


Don Manuel quita hierro a la malicia invitándome a entrar y echar un vistazo a la casa de labranza. Me hace pasar primero y me invita a sentarme. De una vieja nevera carcomida por la humedad saca algo de cerveza en botellines de Mahou verde, un latón de sardinas en aceite, y  un poco de lomo y queso acompañado del pan que ya traíamos de madrugada recién hecho. Pan de pueblo. “Prueba este lomo, es de la matanza pasada”- me extiende el brazo.“¿Cuántos cerdos se pueden llegar a sacrificar, aquí en la comarca, durante el otoño y cuántas personas pueden asistir a cada una de las matanzas?- le pregunto mientras sintoniza una emisora regional con música americana de los años cincuenta- “Hombre, yo a ciencia cierta, no sé, pero las trescientas cabezas, caen, sí que caen: sí, de fijo. Cifra exacta, eso lo puede saber la Junta. Y personas, pues te digo, esto es como las bodas, depende de los compromisos que tengas y que la gente quiera venir, porque también es un gasto para los invitados en muchos casos; pero no de menos de cincuenta, niños incluidos”. “No parece mala cifra- le incido- es un target potencial de quince mil personas, la mitad de la población comarcal”.


Pero Don Manuel no parece compartir mi entusiasmo y me replica: “No te hagas tantos números, hijo, eso que quieres hacer en la tienda no te va a durar muchos años: la tradición morirá con los más viejos. Y los huecos que dejan unas tradiciones van siendo usurpados por otras: cómo se llama esa, la de la calabaza con ojos”. Le respondo: “Halloween, Manuel, Halloween”. Mira hacia la tierra y se lamenta de la capacidad que tiene nuestro país de absorber culturas y tradiciones ajenas impuestas por los medios de ocio. No me deja de resultar llamativo viniendo de un hombre cuyo pueblo (junto con sus antepasados) conquistó y evangelizó a gran parte de América. Se lo comento y se echa a reír – “Quizá tengas razón: nosotros también exportamos la nuestra en el siglo XVI. Antes evangelizaba la iglesia y los reyes, y nosotros educábamos a nuestros hijos; y ahora nuestros guías espirituales son la televisión y las modas y los niños nos tienen que enseñar qué es éso de Halloween y cómo manejar un ordenador de esos”.- se muestra melancólico- “Una pena que los abuelos ya no puedan enseñar nada a sus nietos, apenas viejos rituales de sangre, como matar a un puerco”. Le agarro del antebrazo y le consuelo: “Vámonos Manuel, buen hombre, hay que descansar”.

 Tarde noche en la dehesa extremeña.

Cae la tarde y con élla la oscuridad de otoño y es tiempo de regresar al pueblo. Ya refresca. Hemos comprovado que los animales que tienen que estar encerrados como los caballos están protegidos. Don Manuel se despide de éllos mientras les habla, les acaricia la frente y les sugiere cosas. Subimos al todoterreno y transitamos el camino inverso al de la madrugada. Durante el trayecto vamos repasando el listado de artículos así como las últimas sugerencias: “No olvides los barreños, algo de leña y carbón para la lumbre, adobo para la carne, pucheros, cucharones, cubos grandes, bolsas de basura grandes; así eléctrico y de ferretería pues los arcones, algunos venderás, seguro; vinotecas, envasadores al vacío, picadoras eléctricas, sopletes para quemar el pelaje del guarro; minifrigoríficos, si tienes alguno barato de estos que quieras rebajar o unos de esos chinos, algunos van a gas o al mechero del coche; eso mejor, aunque aquí ya hay luz corriente en todos los campos; juguetes de playa pa’ los niños, que jueguen con la tierra, que se les compra algo antes de reyes pa’ tenerlos templados y que no molesten mucho durante la faena,…”. Y así hasta que llegamos al lugar de donde me recogió: “Muchas gracias, Don Manuel”- le despedí con una sonrisa y un apretón de manos. “Gracias a ti, hijo - me responde- y recuerda por último, importante: nada de productos del campo, nada de huevos que en las casas de campo los hay frescos de gallinas; ni hortalizas para tu campaña, que te las comes: este año hay excedente hasta de tubérculos. Y dulces, pocos, aquí somos más de salado y migas con chocolate. Pa’ cuatro pasteles, ya nos lo traemos de la pastelería del pueblo que hay que cumplir y dar de comer a todos, eso ná’ pa tu tienda. Y suerte, figura; por cierto, si este año la cosa no os sale bien, pa’l que viene siempre podréis vender gorrinos sueltos por la tienda si os falla tó lo demás. Adiós”.

Moralejas del Lineal: La gente humilde y simple te da lecciones; si las escuchas puedes creer en crear tantos universos comerciales como sean necesarios, la imaginación comercial emerge de las conversaciones y el trato con el pueblo. Muchas veces estamos tan encorsetados en las estructuras estándares de nuestra burocracia comercial que apenas nos damos cuenta de que existen otras personas, otros modos de vida y otras culturas de consumo. En algunas ocasiones los clientes nos piden a gritos productos que necesitan y no distribuimos debido a la desensibilización del día a día, de la sordera institucional y corporativa que nos provoca el escondernos tras nuestros lineales, siempre inalterables, siempre con lo mismo. Es hora de escuchar, de adaptarnos, de romper con los cómodos convencionalismos de lineal y del lay-out. Si queremos estar cerca del cliente, debemos profundizar en sus modos de interpretar la cultura y sus sentimientos. De otro modo, sólo quedaremos para vender gorrinos, eso sí, como dice Manuel, pero sueltos por los pasillos de lineal. Para qué si no va a servir una sala de ventas si nos damos con los gustos y necesidades de nuestros clientes.

Cuentos del Lineal: Temporada de Matanzas (I).

De cómo un hipermercado se sacó de la chistera una campaña de temporada cuando pensabas que ya lo habías visto todo, primera parte.

Madrid, a 28 de octubre de 2010. Víctor G. Pulido.

El sol dejó paso al otoño. Anunció su rendición aquella misma mañana, sobre el tardoamanecer, cuando cayó la neblina como polvo disperso de papel de seda sobre el skyline medieval de un pueblo en mitad de la estepa castellana. En la explanada frontal del hipermercado que en horario comercial asumía el rol de parking, las sombras, progresivamente, se volvían figuras y las figuras, personas. Entre aquellas que se aproximaban se adivinaba el semblante errante del director comercial, distinguido por las lentes ovaladas y pequeñas de sus gafas. El humo de tabaco se disfrazaba de densidad atmosférica cuando al fin alcanzó la fachada y me vio. Aquella mañana pasó a recogerme con el coche y, al no verme, quizá decidió aparcarlo y venir caminando. Arrojé mi cigarrillo al suelo, exhalé la última calada y entré junto a él. Nada más llegar y acomodarse me llamó a mi extensión fija desde su despacho: “Buenos días: reunión comercial, en cinco minutos, en la sala de reuniones y multiconferencias” enunció educado y escueto antes de colgar. La comunicación telefónica no hubiera sido necesaria porque apenas nuestras mesas se distanciaban cuatro metros y una pared entre sí. No obstante y a pesar de que éramos vecinos no sólo de mesas sino también de calle, su cargo le obligaba a ofrecer esa imagen de solemnidad de despacho que tanto les gustan a los directivos intermedios.

Antonio nos reunió como un jefe de redacción de prensa convoca a sus redactores de sección más críticos e imaginativos: con café, pluma y libreta. “Señores: …estamos a primeros de octubre y necesitamos ideas; no podemos estar sin campañas hasta Navidad, quiero que todas las secciones se involucren”. La temporada de libros de texto y material escolar (“Vuelta al Cole”, que se llama popularmente en España) había finalizado y hasta los turrones quedaba un trecho, más bien, en tiempo medido por inputs comerciales, mejor habría de decir una eternidad. “He estado viendo maquetaciones de próximos catálogos de otras tiendas de la enseña - continuó mientras nos repartía las fotocopias de unos pdf’s imprimidos- y, bueno, me gustaría conocer vuestras aportaciones, cómo hacemos para animar las ventas, cómo vamos a plantear esto en equipo”. No tardó en saltar “Halloween”, el cual se puso sobre la mesa como eje central de la campaña del mes: la preferencia del gerente días atrás era seguir la estela de nuestras tiendas hermanas y potenciar este producto popular.


En definitiva era algo sin complicación para todos, algo así como atraer al cliente con promociones y descuentos en películas y libros (fenómeno Mayers y sus crepúsculos), disfraces de terror para el teen target y alevines; caramelos y dulces “de todos los Santos”; buñuelos, panellets, por supuesto, y comida preparada para llevar caliente los días de festividad (take-awaking de pollos asados, empanadas y bacalao a la dorada), así como accesorios como juguetes y complementos de primer precio asociado al Día de los Difuntos, tal y como se conocía en la comarca. A la dirección gerencial no le faltaban motivos para confiarse a este diseño de campaña. Procedente de la industria norteamericana del ocio y el consumo audiovisual, el fenómeno “Halloween”, fiesta esencialmente laica, se había impuesto y consolidado en la península de modo sorpresivo en apenas un lustro y su popularidad, aún hoy, crece exponencialmente en toda España. Hasta el punto en que los últimos años la iglesia católica viene acusando al comercio y la hostelería de apropiarse cada vez más de una fecha que se superpone sobre o desplaza a la efemérides religiosa, desposeyéndola de su espíritu devocional.

Mi opinión no se alejaba desde la perspectiva de la Iglesia, pero en el sentido puro y estrictamente comercial y local: no tenía tan claro que mis clientes fueran agujereando sus productos de granja para ahuyentar a los malos espíritus; en la envejecida comarca de mi hinterland las velas eran para los Santos y no para las calabazas; y a los cementerios se asistía muy de mañana a visitar a los fallecidos y no a los muertos les deba por  visitar durante la víspera a sus vivos. La gente que venía a la tienda era más bien de misa en la iglesia, vino en la tasca y comida en el campo. Pero decidí permanecer en silencio escuchando a mis compañeros hasta que Antonio me miró directamente. “El Bazar Pesado, ¿qué opina?”- se dirigió hacia mí el debate. “No será suficiente, Antonio, yo no lo veo; -contesté- es poco surtido para un catálogo que nos va costar imprimirlo una pasta y no se corresponde con las necesidades de nuestra demanda objetiva. Nos orientamos a un target rural, de mediana y avanzada edad, muy tradicionalista, que se posiciona bajo. No veo el contagio cultural de “Halloween” en nuestro emplazamiento”. Y añadí: “Unos pollos horneados, unas caretas de calabazas y disfraces de esqueletos no hacen una campaña. Y mucho menos aquí”.

Aquello pareció no gustar mucho entre la concurrencia y encendió caras de desaprobación entre mis compañeros. Implicaría más trabajo y esfuerzo, claro. Y más riego de campaña. Estaba claro que otro diseño de temporada que no fuera ese no se vislumbraba. Pero yo no lo acababa de ver. “Halloween”, es un producto urbano y nuestro hipermercado no era precisamente “El Corte Inglés” de Sanchinarro, ni respondía a su target. No por falta de modernidad, sino por apego a la tierra y a las costumbres cristianas. "Muy bien, listo; entonces; ¿qué hacemos?".- increpó un compañero. “Temporada de Matanza”- respondí. Calló la sala y unos a otro se miraron entre sí, con sorpresa; con, incluso, una mezcla de confusión, incredulidad y sarcasmo. Aproveché el silencio desconcertado y sorpresivamente golpeé de nuevo por segunda vez en el mismo costado con la esperanza de dejarles noqueados y salvar el round. O dicho más concretamente, mi dignidad. “Temporada de matanza”- volví a repetir como si fuera un tempus cinematográfico. Y el silenció engendró murmullos que lo devoraban lentamente. Los comentarios eclosionaron entre sí: “Pero,… cómo, cómo que temporada de, de,… ¿¡de matanza!?”; “No me lo puedo creer, por todos los santos en el día de los Santos, pero si eso es una celebración agraria, por favor, un ritual rural en decadencia”; “Esa campaña no existe, eso no existe, no te puedes sacar eso de la manga, dios mío es surrealista, es como una película de Berlanga”; “Joder, estamos locos o qué, ¿se nos ido completamente la pinza en este hipermercado o qué?”.

“Temporada de matanza”, sostuve por tercera y última vez en un tono más suave y conciso. Sonrisitas de superioridad de algún compañero, intercambio de miradas cómplices de desaprobación entre algunos jefes de sección. Murmullos y susurros y, tras unos segundos, se erigió un silencio cósmico. Mantuve desafiante la mirada sobre las lentes de mi jefe de operaciones comerciales, como en un duelo de lentes a la luz de un tapate de cartas. Antonio mantenía tanto el semblante como el rostro serio, imperturbable. El prolongado silencio y nervioso golpear de bolígrafos contra la mesa de la sala de reuniones de algunos compañeros y la lluvia azotando los ventanales le estaban proporcionando demasiada intriga a la idea. Demasiada, quizá más protagonismo que esperanza. Tensión comercial no resuelta. Antonio se reclinó suave y ligeramente sobre el respaldo de su sillón alejándose con un ligero impulso de un monitor que escupía correos electrónicos desde la intranet (todos urgentes, nadie quiere esperar); reflexionó juntando sus manos extendidas que puso a los pies de sus fosas nasales y expiró sentenciando una orden. “De acuerdo, tú ganas, pero sólo de momento”- los bolígrafos optaron por la caída libre acompañados de resoplidos mientras las sillas se desplazaban hacia atrás de contrariedad. “Hazme un informe de diseño de lineal, pasillo central y productos para la campaña. Ya veremos si se contempla, quizá no sea tan mala idea; pero si no triunfamos, con un poco de suerte tan sólo seremos el hazmerreir de la distribución minorista europea durante, al menos, un mes. Tuya es la idea, tú te encargas. Diseñarás el proceso de sala de campaña para el resto de responsables de sección, bajo tu consideración. Busca productos y proveedores. Empiezas ya mismo, deja lo que tengas entre manos en la sala. Tienes dos días, ni uno más, ni uno menos. Le enviaremos a tu adjunta un vendedor más de apoyo para que se pueda encargar de la sección. Nos la jugamos los dos, en realidad todos: no la cagues”.

Delegación efectiva, corresponsabilidad compartida.

El "empowerment", nueva estrategia para la potenciación del diseño de puestos en el "grand retail".


Madrid, a 22 de Octubre de 2010. "LinealCero".

Napoleón solía decir como justificación a sus inusitadas derrotas que no existían malos soldados, sino negligentes oficiales. Cambió de parecer a orillas del Moscova en el ocaso del estivo de 1912 cuando el vaho emanado por la exhalación de sus caballos formaba parte de la estampa de destrucción y fuego que dejaron tras de si en su ciudad los propios moscovitas ante su inminente asedio. Napoleón, una vez más, se hizo con la victoria de la batalla sin excesivo esfuerzo pero, en esta magna ocasión, había perdido su botín más anhelado: la ciudad, ahora en llamas, de los Zares. Así, de esta suerte maldita de alquimia engendrada de mezcolanza entre orgullo eslavo y su naturaleza insurrecta, nació lo que para el emperador ilustrado sería el principio e infortunio de su declinar político y territorial. Persiguiendo la estela del invierno y la estepa, los cosacos y el pueblo llano debilitaron aún más a las tropas bonapartistas erradicando, paso a paso y bajo la coyuntura de una economía de guerra, todo excedente agropecuario o bucólico existente dando forma de este modo a un círculo negro y desértico cuyo epicentro se fijó en el Kremlin. Mientras Napoleón luchaba en la soledad de sus dependencias por no ahogarse bajo la masa oceánica de sus desquicios, los rusos progresaban en su firme huida hacia el este continental con la certera esperanza de soterrar sus ambiciones universales, abandonando a los franceses en el laberinto enmarañado de las consecuencias no intencionadas de sus decisiones militares. Durante el aislamiento otoñal moscovita y su ausencia de víveres el emperador francés lamentaba cómo año tras año había ido recortando el poder y la confianza de sus oficiales y mandos más allegados, aquellos que se oponían al asedio precipitado de la capital rusa y que representaban su máxima fuente de asesoramiento preciso. El error de Napoleón, el que precipitó a su país a la miseria y la quiebra moral, económica e institucional no devino de todo aquello en lo que demostró ser un genio (la logística, la estrategia, la producción en masa,  la gestión de los administraciones políticas y los recursos militares) sino de lo que nunca quiso llegar a dominar: las relaciones profesionales, la comunicación, la delegación y el poder compartido dentro de una macroestructura organizacional. Durante años, a medida que acaparaba poder, cayó en errores acordes con el tamaño de su narcisismo: o bien no delegó o restringió poder de decisión a los especialistas; no escuchó y desautorizó a sus oficiales más fieles y conocedores del medio de actuación; se negó a participar activamente de las decisiones de su Estado Mayor a los que responsabiliza de sus decisiones menos óptimas; logró imponer sus criterios preestablecidos; desmotivó a su equipo (el ejército más poderoso, dotado y formado de la historia hasta ese momento), desbarató el control de la gestión pública y arrastró a todos los intelectuales que le apoyaban (entre ellos, Hegel) a las postrimerías del pensamiento moderno. La historia nos regaló un genio, pero también los rusos un ejemplo de cómo oponerse a todo aquel que desatiende el asesoramiento de su equipo. En definitiva, que la lección que nos legó la historia es que no existen malos oficiales, como bien gustaba de aseverar el restaurador francés, sino decisiones unilaterales en un ámbito que debe ser destinado a decisiones interactivas, cuando no consensuadas.

Moscú en llamas ante el desconcierto de las tropas napoleónicas.

Los moscovitas prefirieron verla arder antes que capitularla.

Hoy la historiografía, tantas veces denostada en los ámbitos de la formación comercial, nos demuestra que de las grandes estructuras organizacionales de la historia, como lo fue el imperio napoleónico (o las extensas multinacionales de hoy, con miles de empleados), se pueden extraer pequeñas enseñanzas que nos ayuden, a través de la exposición de sus aciertos y errores, a definir las estrategias de un determinado hábitat de interacción en consonancia con el valor añadido de las personas que lo componen. Del foso de la historia y no tanto de libros de gurús es de donde nacen, más que términos, sociologías prácticas como es el “empowerment”, un nuevo marco de interacción en el ámbito de las relaciones profesionales (mal llamadas, a nuestro criterio, recursos humanos). El término “delegación efectiva” procede de la traducción libre del anglosajón concepto, como acabamos de mencionar, “empowerment”, esto es, potenciación de las facultades y talentos de todas aquellas personas englobadas en el contexto de la delegación diferida. O dicho de un modo menos arduo dentro del ámbito de la gran distribución comercial: otorgar poder de decisión operativa a los colaboradores y compañeros de base de tal modo que se les permita llevar a cabo su trabajo por sí mismos y mediante su criterio y conocimientos sólidos sin estar constantemente supervisados por los mandos intermedios y gerenciales. Generalmente el “empowerment” va enfocado hacia el personal de base y los coordinadores, pero no implica necesariamente una mayor asignación de cometidos o responsabilidades a los empleados, sino más bien desea transmitir la idea que dentro de su ámbito de actuación sean dirigidos bajo su propia dirección, liberando a los mandos intermedios de la propia supervisión directa y diseño de lineal o sala recurrente. Tanto el vendedor como el auxiliar de sección es el que mejor conoce la sala y el comportamiento de sus productos; auxiliándonos de cierto paralelismo con la historia inicial, son “los oficiales” que deben ser escuchados por sus mandos, invirtiendo el protocolo actual. Con este otorgamiento de mayoría de edad al personal de base, esta innovadora estrategia de relaciones profesionales pretende emanciparlos de la supervisión directa y potenciar que la información fluya de abajo hacia arriba, revertiendo el orden piramidal.

El personal de base debe asumir más funciones de delegación efectiva,
tales como la gestión del lineal y la atención personalizada al cliente.

Tradicionalmente, en las empresas occidentales de distribución final, el colaborador (auxiliar de sección, vendedor o jefe de ventas) y el puesto que desempeñan dentro del organigrama se perciben como disociados, esto es, no existe por parte del empleado un control de él mismo sobre sus propias funciones (no diseña su propia intervención sobre el lineal y los procesos) y parece que tan sólo recibe instrucciones. Esta ausencia de feedback es lo que conlleva que el colaborador no se sienta identificado con sus propias funciones dentro del proceso distributivo, pierda su perspectiva de valor añadido grupal y no admita, por temor a las reprimendas, asumir más protagonismo en detrimento de sus responsables de áreas. Sin embargo, en las empresas que practican la delegación efectiva el puesto forma parte de la persona como tal y no existe aquella lógica funcionarial del tipo de “vuelva usted mañana a ver si coincide con mi jefe” o la regla burocrática de “este producto no es de mi departamento” o bien “no estoy autorizado a solventar su incidencia” o el más abrupto “no me pagan por pensar, eso no es mi problema, yo no puedo hacer nada por usted”. Se calcula que bajo este protocolo rígido se pierden al menos una decena de clientes mensualmente para un hipermercado medio con una cesta promedia de doscientos cincuenta euros por familia; unos clientes que además no regresarán a menos que sea con una sustancial contracción de precios o promoción con la consiguiente reducción de márgenes comerciales netos que conlleva. En este sentido, la delegación efectiva habilita a la persona frente al proceso, transforma su mentalidad laboral y la dota de la asunción de responsabilidades sobre el procedimiento de cómo y cuándo determinar sobre la intervención de un proceso paralelo a su cometido. El “empowerment” los convierte en profesionales, no en sujetos pasivos: no son monos astronautas que mueven palancas, son profesionales creativos: la función se vuelve bajo esta estrategia menos mecánica y más automática. Gracias a la delegación de funciones y tareas del nivel medio a la base, las organizaciones su vuelven, además, más ágiles, versátiles y eficientes. El colaborador comprometido con la delegación efectiva no busca vías alternativas y recónditas de actuación, interviene sobre la marcha y agiliza el proceso en el hábitat que domina y sobre el que ejerce su función. Esto promueve importantes efectos positivos sobre las organización de una tienda: el trabajo del colaborador adquiere significado para él formando parte de su desarrollo personal y bienestar psicológico consigo mismo; abandona su rol de pieza decorativa y funcional, convirtiendo su trabajo en un fin profesional y no únicamente en un medio de vida; desarrolla sus habilidades, aprende a interaccionar en equipo, reduce los costes operacionales de la tienda y descarga a los responsables de muchas de las incidencias que paradójicamente emergen de la falta de confianza o delegación de funciones de procesos en sus compañeros de escala inferior. En definitiva, ayuda a que sus jefes de ventas o de sección se involucren en funciones más estratégicas que deben ser igualmente definidas al objeto de su productividad (los mandos intermedios tendrá que seguir demostrando que son necesarios).

Las características de la delegación efectiva debe congregar una serie de parámetros por parte de los mandos intermedios y gerenciales tales como la receptividad (saber escuchar y aceptar las ideas de los subordinados); la voluntad de delegación (permitir que el personal de base tome decisiones sin estar constantemente sometiéndolas a consulta), la capacidad suficiente de los mandos intermedios de no intervenir en las decisiones (los colaboradores deben aprender de sus propios errores) y la retroalimentación (corresponsabilidad y apoyo mutuo en las decisiones entre mando y base). Además se deben tener en cuenta una serie de premisas para llevar a cabo la una correcta delegación efectiva: 1) Definir los resultados esperados y objetivos que los mandos esperan de los colaboradores en este ejercicio de codelegación; 2) Delegación objetiva, no sobredimensionar los roles de decisiones que supongan una innovación excesiva para la base; 3) Redefinición de cometidos de mandos intermedios en otras áreas globales de la tienda; 4) Definir correctamente la delegación, formar en ella y delimitar el ámbito de intervención de la misma; 5) Dotación de medios, herramientas y equipamientos (PTT's, Pc's, dietas e incentivos,…); 6) Determinación de los objetivos y plazos de las tareas encomendadas a las personas delegadas; 7) Definición de niveles de actuación o de autoridad; 8) Sometimiento a la unidad de mando (el responsable de área tiene la última palabra); 9) Establecimiento de reuniones periódicas (breves, centradas en asuntos específicos e intensas con el objeto de análisis de progresos y establecer por los mandos sólo los controles apropiados) y, por último, 10) Principio de responsabilidad total (todos somos en parte corresponsables de las decisiones que toma cada uno de los miembros de un equipo de ventas, nadie puede exonerarse alegando desconocimiento o desacuerdo).  

La delegación efectiva en la distribución final, en conclusión técnica, nace en un contexto de alta cualificación del personal de tienda (por encima de lo requerido en muchas ocasiones) y de una necesidad de redefinición de roles y organigramas bajo un cambio de paradigma orientado a márgenes estrechos, outsourcing y alto equipamiento tecnológico e informacional. El ordenamiento actual y organigrama clásico en el “grand retail” perece imperceptiblemente y está abocado a una transgresión de sus fundamentos motivado por su propia supervivencia consustancial. Se aproxima una metamorfosis donde muchos de los diseños de puestos se volverán obsoletos y, como consecuencia, desaparecerán (entre ellos, lamentablemente y si nadie lo remedia, el de jefe de sección, desprovisto de todas sus funciones estratégicas por la política de escalas de centralización de compras y diseño mercadotécnico compartido intertiendas) y serán reemplazados por gestores seccionales adscritos a un mayor volumen de cuentas de explotación. A cada lustro que transcurra, menos empleados serán necesarios para mantener una mayor o más compleja estructura de tienda, pero como contraprestación también los que permanezcan a se incorporen deberán aprender a asumir mayor responsabilidad en la toma de decisiones en la sala de ventas de un hipermercado o en el patio de operaciones de un centro comercial. Por lo tanto existe una necesidad previsora, y no tanto una innovación esnobista, en conceder una mayor autonomía operacional a los colaboradores de base (en correspondencia, mayor equilibrio retributivo), tanto en procesos como en estrategias y de un modo progresivo y formativo de tal forma que puedan conferirse una mayor capacidad para llevar a cabo los procesos bajo su propio diseño. Siempre, desde “LinealCero”, hemos defendido la idea frente a los vendedores y auxiliares de que la tienda es comercialmente suya y más cuando algunos mandos intermedios seguimos estamos fuertemente orientados a la recepción y negociación con proveedores así como a la gestión de incidencias. Igualmente, defendemos la existencia de cuadros intermedios dentro de una remodelación a medio plazo en el mapa organizacional, no su desaparición, pero asumiendo igualmente funciones, esto es, delegación efectiva, de los cuadros superiores y la central. ¿Por qué si la estructura centralizada no requiere de mandos intermedios?. Porque inevitablemente los mercados locales cada vez están más asentados, los clientes empiezan a ser cada vez más autoconscientes de consumir producción autóctona (productos regionales, agricultura sostenible de la zona, venta directa sin intermediarios en el punto de producción, productos ecológicos, locavorismo, perfil de inmigración, location branding, comercio justo local,…) y quien quiera estar en primera línea de batalla debe ser sensible a esa demanda; parte de la centralización de compras de productos por las plataformas para el lineal de sus tiendas se deslocalizará debido a un target cada vez más segmentado y a las políticas de identificación comercial con los productos locales para aproximarse al sentir regional. En este plano de evolución el jefe de sección asumirá el rol de aproximación a dichos mercados locales así como las funciones de negociación y compra. Será más comercial, menos operacional. En conclusión, más delegación efectiva también para él. De otro modo los convertiremos en tristes oficinistas, en contables desprovistos de su alma de tendero. No nos carguemos a los oficiales.

Ética para Vendedor 2.

“LinealCero” ofrece una perspectiva más ortodoxa sobre los parámetros corporativos que la formación de sala de ventas ofrece a sus vendedores.



Caceres, a 20 de octubre de 2010. Alberto Pina.

1.- Vender se aprende vendiendo. 2.- La venta es una aptitud mental (no es que sólo valga para ella, es que le tiene que gustar). 3.- El vendedor de grandes y medianas superficies, no sólo debe conocer la cartera de productos de su sección, sino crecer profesionalmente con ellos, con la evolución de los productos. 4.- Un vendedor especialista debe saber aflorar las necesidades de sus clientes, ya que en ocasiones no conocen el producto que pueda ayudarles (por ejemplo, los productos de tecnología del hogar). 5.- Como consecuencia, el cliente no está obligado a estar versado sobre el producto que desea adquirir. 6.- El vendedor no sólo debe cubrir las necesidades descubiertas de los clientes, sino también debe despertar su interés por los artículos complementarios que refuerzan la eficacia de los productos que han adquirido (venta cruzada). 7.-Los jefes de productos ya se encargan de que el surtido responda a las necesidades de nuestros clientes: confíe en su trabajo. 8.- Los vendedores o auxiliares de pasillos, deben saber informar objetivamente al cliente de tal modo que adquiera el producto más adecuado a las necesidades que se le plantean: les asesoramos para poder satisfacer su potencial interés. 9.- La imagen y el cuidado del aspecto y los uniformes corporativos son importantes. La modulación y vocalización está igualmente vinculado a los procesos finales de venta. En definitiva, proyectamos nuestra imagen y la de nuestro entonro sobre la de nuestro producto: el cliente asocia el aspecto con la calidad. 10.- La imagen social también es exigible. Evitamos el argot y restringimos los tecnicismos en la medida de lo posible. Sonreímos, no reímos; prescindimos de fumar, mascar chicles, comer caramelos o tentempiés en presencia de los compradores. 11.- La puntualidad en la base fundamental del respeto a los compañeros. Evita además la propagación de rumores y comentarios, evitando en la medida de lo posible las riñas, discusiones, incidencias y críticas. 12.- El buen tendero es una persona organizada (el tiempo adquiere su valor a efectos de rendimiento). Todo colaborador debe disponer del orden y limpieza de su espacio de actuación comercial, demostrando ser una persona cabal y organizada. 13.- La venta requiere de formación y dedicación. La planificación conduce a la eficacia y facilita gran parte del cometido de venta. Tanto el vendedor como el resto de colaboradores deben poseer una agenda donde registran las incidencias y las actividades futuras, interviniendo en los procesos de sala. 14.- La venta es un aprendizaje continuo, tanto en productos y servicios como en técnicas y procesos. Estar al día de los productos que se imponen y las nuevas tendencias y evoluciones que emergen es asestar un primer golpe a la competencia y una exclusiva experiencia de compra al cliente. 15.- Los requisitos para que el cliente compre son: la necesidad de compra, la solvencia económica y el poder de decisión o predisposición de compra. Respectivamente: deber, poder y querer comprar. Si circunstancialmente un cliente no cumple con alguno de los tres requisitos, el vendedor debe proveerse de los instrumentos necesarios para que el cliente pueda acceder a la cobertura de su necesidad (alternativa de producto o surtido, financiación de compra, asesoramiento diferido,…). 16.- Un buen colaborador o vendedor no emplea el uso de malas prácticas de ventas o “trucos” para alcanzar sus objetivos, sino que se limita sabiamente a exponer los beneficios que un determinado producto o conjunto de artículos satisfacen las necesidades de un consumidor enfocando la venta al cierre. 17.- El colaborador debe ser consciente de que cuando atiende a un cliente, lo lleva a cabo en el nombre de la enseña. La marca de enseña (Eroski, Leroy Merlin, Alcampo,…), nos abre las puertas a la venta, pero un descuido, fallo o negligencia por parte de un vendedor, cajera, mando intermedio o auxiliar de pasillo puede dañar la imagen que ha costado años e inversiones publicitarias erigir. 18.- Las grandes y medianas superficies son competitivas en precios porque no suelen ser intensivas en mano de obra. El cliente debe estar atendido constantemente bajo su requerimiento o solicitud, pero sabiendo que algunos productos, como los de libre disposición no requieren tanto de nuestro asesoramiento. Sepamos dedicar a cada producto su tiempo correspondiente. 19.- La venta en el “grand retail” debe incluir las siguientes fases: saludo, sondeo, argumentación de venta, contrarrestar objeciones (rebatir) y cierre. Existen diferentes formas de vender un producto: despachándolo, colocándolo o mediante asesoramiento. La segunda modalidad está restringida en el protocolo de venta de las medianas y grandes superficies por ser ilegítima.

20.- El cliente invierte su dinero en la compra y busca protegerse de los riesgos de producto. Por lo tanto le exige y nos pide utilidad, veracidad, solvencia, garantía de buen servicio preventa y postventa, rapidez y eficacia. 21.- El cliente percibe un producto caro o barato en función de los beneficios que nosotros destaquemos del mismo y de su utilidad. Detallar todas sus ventajas al tiempo que destacamos las más deseadas para nuestro perfil de comprador circunstancial, representa una medida de desarrollo de venta. 22.- Ayudar al cliente a determinar una compra objetiva y directamente relacionada con sus necesidades o deseos es un motivo de no desacuerdo con su intención de ahorro y de satisfacción de compra. Esta sensación del comprador es lo que nos promueve su confianza e incrementa el índice de retorno de su intención de compra en nuestra tienda. 23.- Un cliente no se agota en si mismo, no es un recurso desechable: sus necesidades tienden al infinito sólo limitadas por su renta disponible o capacidad adquisitiva (poder de financiación a medio plazo). Propiciemos que nos sea fiel toda la vida. 24.- El cliente grita “¡Comodidad!” en el interior de cada frase o gesto corporal, en cada uno de los guiños de su lenguaje no verbal: ofrezcamos servicios atípicos (postventa, garantías, repuestos o productos complementarios, traslados y montajes, financiación,…). 25.- Un acuerdo comercial comienza donde termina la desconfianza. El poder de marca ayuda a ello, a reforzarla y no disiparla. Apoyemos la marca de enseña como ella nos respalda a nosotros. 26.- Muchos componentes de compra descansan sobre bases afectivas (o carencias emocionales en muy menor segundo grado). No olvidemos que en muchos de los actos de compras, desde una caja de cereales a televisor, los clientes actúan motivados por sus sentimientos y cosmovisiones. Respetémoslas. 27.- El vendedor o colaborador de medianas y grandes superficies obtiene la confianza del cliente a través de su comportamiento durante su atención. Los clientes confían en los que puedan comprender sus intereses y actúan conforme a ellos. 28.- Es difícilmente asumible que un cliente pueda confiar en un vendedor que hace promesas que con posterioridad no cumple. Si comprometemos con un cliente, debemos ser consecuentes. 29.- Todas las personas desean ser aceptadas tal y como son y no toleran ser juzgadas o sentirse inferiores. El comercio tiene valores, no ideologías. Acepten a las personas por lo que son, independientemente de su aspecto físico, capacidad económica, rango formativo, estrato social o estética indumentaria. 30.- Evitar que la sala de ventas, igualmente, que la sala de ventas se convierta en un foro de preferencias políticas, deportivas o de índole religiosa. 31.- Los clientes piden información transparente, concisa e instantánea. 32.- El cliente o comprador debe participar siempre de la conversación con el vendedor en el proceso de venta: procedamos a preguntarle con frecuencia y a practicar su escucha de forma atenta. 33.- El cliente sólo presta atención mientras mantenemos su interés. 34.- Lleva el control de la conversación y no interrumpas al comprador bruscamente. 34.- Evita la utilización de palabras negativas (o con connotaciones de tales) así como el empleo de “muletillas”. 35.- Durante el proceso de venta, procura transmitir una aptitud mental positiva, así como una seguridad como profesional mostrando un dominio de conocimiento de los productos objetos de venta (saber de lo que se está hablando). 36.- Conocer bien al público al que nos dirigimos adaptándonos a las condiciones ambientales del cliente (nivel cultural, perfil socioeconómico), ajustando nuestro tiempo de exposición, intensidad, expresiones y recursos. 37.- Vocalizar y hablar correctamente son criterios indispensables para hacer planamente entendible el mensaje. 38.- Cuidar las entonaciones y connotaciones de las palabras en un mismo término: pueden tener significados diferentes. No cambiar, forzar o modificar el tono de voz al objeto de parecer más refinado o sofisticado lo percibirá. 39.- Los clientes no vienen solos por si mismo y no son una fuente inagotables de recursos como conjunto (más bien reciclables). Conserve a los que tiene y haga de ellos un agente de promoción entre su entorno. 40.- Trate al cliente como gustaría que trataran a uno mismo.

"Stores Magazine".

La revista retail norteamericana de culto, se incorpora a la estructura de enlaces de "LinealCero".



Madrid, día 16 de Octubre de 2010. Alberto Pina.  

"Stores Magazine”, publicación norteamericana especializada en el sector de las superficies comerciales, se ha convertido en la última década en la publicación de referencia para el segmento retail de ventas constituyéndose como el magazine de lectura imprescindible para los ejecutivos y mandos intermedios minoristas. Por ello, desde "LinealCero", hemos querido reconocerle este mérito y, desde el mes de octubre, hemos decidido incorporarlo a nuestra estructura de enlaces al objeto que nuestros seguidores puedan conocerla (o ir a su reencuentro, porque muchos de vosotros ya la conocéis). Básicamente “Stores Magazine” o NRFStores, como le gusta hacerse conocer en el mundo profesional, se define como una revista sectorial, y se define así misma como un formato menos sobrio y más irreverente que el resto de sus publicaciones hermanas circunscritas al retail mundial. Quizá de ahí venga su innovación y éxito, en el hecho que se posiciona alto como producto en si mismo, buscando la frescura de los jóvenes retailers y destinado a un perfil de sofisticado gerente o jefe de ventas (jefes sectoriales, jefes seccionales, products managers, etc..), en consonancia con las nuevas incorporaciones y generaciones que el sector están llevando a cabo procedente del mundo universitario, tanto en Europa, como en territorio U.S.A.. Con cierta inspiración cool y vocación divulgativa, se nos presenta, pues, ante nuestros ojos la revista estadounidense, muy centrada en torno su cultura y estructurada sobre una amplia variedad de secciones que ofrecen informes sobre un ancho espectro de cuestiones estratégicas que enfrentan a los mandos intermedios y directivos con los cambios en la distribución de consumo final. Sus contenidos y análisis abordan cuestiones sectoriales tales como la tecnología, los dispositivos logísticos y de gestión, la logística de suministros, los sistemas de crédito y financiación en los distintos niveles, la prevención de la pérdida y los ya más clásicos como la vertebración del personal a través de la organización de los recursos humanos, la comunicación corporativa y la venta on-line y el márketing.

“Stores Magazine”, como publicación oficial de la NRF (National Retail Federation), un lobby que aglutina a una gran diversidad de comerciantes minoristas y tenderos, desde la tiendas de conveniencia hasta los megastores, ofrece una perspectiva de mercado muy amplia y concisa de toda la realidad de la industria desde todos los prismas. Sus análisis viajan desde el estudio de las tendencias hasta el último de los barómetros relacionados con el compartimiento y las actitudes de los consumidores. El análisis periódico de las newsletters (información de noticias actualizadas), su website (visitada por millones de personas al año), y la consolidación de su soporte media (network propia como canal televisivo sólo para emisión federal) ha reforzado su dominio en el canal de la información sectorial, permitiéndoles unos rendimientos y un nivel de confianza muy superiores al resto de medios y soportes. “Stores…” edita, además, informes y anuarios solventes relacionados como monográficos sectoriales, encuestas industriales, test de productos y guías de comercio y compras actualizadas. Muchos de los informes elaborados o publicados por la revista corren a costa o son producto del trabajo elaborado por la Fundación NRF (NRFF), una organización dependiente de la matriz sin ánimo de lucro creada en 1981 y destinada a desarrollar programas de investigación en el campo de la educación, el desarrollo laboral y el comercio. A día de hoy NRFStores representa el medio de información mundial más influyente de la distribución minorista. Objetiva y consecuentemente, también existe en sus fallos (no todos los servicios son gratuitos, defienden los productos y procesos norteamericanos por encima de los japoneses o europeos o la publicación no tiene réplica en español, serían algunas de las objeciones), pero hoy desistiremos de comentarlos en profundidad (es fin de semana). Animamos, eso sí, a nuestros seguidores a que le echen un vistazo en la red por si mismos a este excelente caldo de conocimientos que nos proporcionan su equipo de redactores y disfruten de su publicación pudiendo aportarse sus propias impresiones.

Corolario: la National Retail Federation es la mayor asociación patronal del mundo en la modalidad de comercio detallista. Entres sus miembros figuran grandes almacenes, especialistas, grandes superficies y medianas killer format, puntos de ventas hard discount y comercios de proximidad y conveniencia; incluye los formatos de venta detallista electrónica a través de internet así como minoristas independientes, tiendas de comestibles y cadenas de restaurantes. El lobby también refugia bajo su paraguas a las empresas staff que les proporciona bienes y servicios (seguridad, transporte, publicidad,…) y da lugar a una facturación conjunta de sus asociados de cerca de cinco billones de dólares para el conjunto de sus cerca de dos millones de establecimientos con veinticinco millones de personas empleadas en él. Bajo su patrocinio alberga o condensa a más de cien asociaciones o federaciones diferentes de comerciantes, tanto a nivel nacional y federal como internacional.

Ética para Vendedor.

Cosas que aprendí en mi etapa como vendedor, enseñanzas que no me impartieron en ningún curso (ejercicio laboral de observación participante).

Majadahonda, a miércoles 6 de octubre de 2010. Víctor G. Pulido

En el interior de cada vendedor, existe un
 "Manolito" que se cuestiona su ascesis comercial.

1.- Nada se vende sólo, ningún producto (o servicio) es ajeno a la promoción. Asegurar que un artículo se vende por sí mismo es una falacia y aún menos hoy en día con los tiempos que corren. 2.- No hay productos buenos o malos, tan sólo diferentes. 3.- Para cada cliente hay un producto, por cada producto hay un cliente: la oferta expulsa del mercado todo aquello que nadie requiere, lo que persiste corresponde a una demanda objetiva. 4.- No hay cliente pequeño, todos dejan dinero (la renta disponible de un sujeto económico tienda a variar). 5.- El cliente esporádico de hoy, es el fiel de mañana: no discrimines por perfil de frecuencia. 6.- El cliente perfecto no existe (nunca un buen comerciante encontrará el que le facture lo suficiente). Se aproxima a su forma ideal todo aquel comprador que entra en la tienda, sabe lo que quiere, lo pide o lo adquiere de libre servicio, lo factura y te deja dedicarte a otras cosas. 7.- No te obsesiones: muchos clientes persiguen el precio y pocos la calidad. 8.- El cliente pobre de hoy es el rico de mañana: no valores al comprador por su renta disponible actual ni lo discrimines según su volumen de compra. 9.- El cliente no es tu amigo, es tu jefe: se correcto, pero recuerda defender los intereses y el protocolo de la empresa y evita los abusos de confianza y los chantajes comerciales. 10.- Cada cliente es un universo: unos vienen a comprar, otros a pasear y otros a charlar con los vendedores; cubrimos también sus necesidades afectivas en nuestro intento de adivinar sus intenciones de compra. Los más complejos vienen con la necesidad de sentirse superiores a alguien y manifiestan tendencia a imponerse al personal de sala de modo coercitivo, poniendo a prueba nuestra resistencia psicológica. No olvides que la mayoría son clientes, se paciente y ten perspectiva sociológica (ayuda a vender y constituye un soporte psicológico). 11.- El cliente viene generalmente a que le ofrezcan soluciones a un problema, no a que se los creen; otra cuestión es que él como persona te los cree a ti como vendedor, pero eso ya es otro debate. 12.- El cliente, por norma general, consciente o inconscientemente, deforma los hechos y las incidencias siempre en su favor y en perjuicio de la tienda: no te conformes con evaluar la incidencia sólo a través de su experiencia de compra. 13.- Si eres consciente a ciencia cierta de que un cliente no va a obtener financiación por su perfil de riesgo, no se la ofrezcas para que luego se la rechacen. 14.- Si sorprendes a un cliente robando, no “montes el numerito” ni le increpes bruscamente, da mala imagen de enseña: repréndele discretamente y avisa por radiofrecuencia a seguridad. 15.- Si te solicitan una hoja de reclamaciones, intenta calmar al cliente, encontrarle una solución alternativa o negociar un acuerdo. Si insiste, no se la niegues ni te expongas a una sanción administrativa; todo lo contrario, ayúdale a rellenarla: seguramente no tenga razón. 16.- Sonríe y sé atento: a la gente no les gustan los empleados desganados o desagradables: generalmente vienen de trabajar y no quieren malas caras (una sonrisa a tiempo vale más que mil descuentos). 17.- Para vender un producto hay que conocerlo, la ignorancia no es buena tendera (usa internet para conocer la ficha de un producto, si es necesario). 18.- No existe una fórmula mágica que determine el éxito o fracaso de un producto, ni responda al número de unidades necesarias, por mucho historial estadístico de ventas que tengas. El historial es una herramienta, no un oráculo. 19.- Cuando piensas que un artículo o producto no se venderá, va y te sorprende. Y viceversa. 20.- Los compañeros vendedores compiten contigo por las comisiones: pon los límites entre compañerismo y negocio. 21.- Si tienes alguna idea o innovación, plantéala, quizá te escuchen. 22.- Todos los compañeros te insistirán en lo contrario, pero sí te pagan por pensar; por eso tú asciendes y ellos se estancan en el organigrama (muchos se consuelan pensando que el futuro le depara otras oportunidades laborales en otras empresas de la competencia donde le ofrecerán las responsabilidades que no se han labrado en la actual). 23.- La diferencia no está en el producto o la enseña (todas las medianas y grandes superficies se replican en sus procesos y productos). La diferencia está en la persona que vende y organiza. El verdadero valor de la marca están en las personas que las representan. 24.- Todos los vendedores cobran lo mismo, pero no todos venden lo mismo. No todos somos iguales en el desarrollo de nuestro cometido y ser consciente de ello y asumirlo, ayuda a ser compañero y trabajar en equipo (cada empleado tiene su potencialidades y el éxito es un combinación de todas ellas). 25.- Sabías a lo que venías: un vendedor también tiene que limpiar lineales y reponer expositores (para los que vienen nuevos y son menos humildes, una semanita en “Pescadería” les reporta una excelente didáctica, funciona). 26.- No hay buena venta si no hay buen stock. 27.- El vendedor nace, incuestionable. 28.- Discusión ganada, venta perdida (esta reflexión no es propia, pero pude comprobarlo).

Poseer la paciencia y cortesía de Apu, es más que un estereotipo animado.

29.- El cliente no siempre tiene razón, pero debe parecerlo. 30.- Si un cliente cualificado en el objeto de compra anhela la adquisición de un producto que no es el más objetivo para su uso y disfrute, no le pongas impedimentos: no asesores, cierra la venta; no sólo ganarás un cliente, sino tiempo y dinero. 31.- Nunca asegures a un cliente que una incidencia de sala o promoción no existe (por ejemplo, una mala consignación de precio en lineal), cuando es en realidad palpable a la vista de todos. Reconocer el error, lo primero. 32.- Orienta al cliente a otro producto que le sea objetivo sino puede acceder a una primera opción de su preferencia, antes que se vaya sin nada o adquiera un producto alternativo en la competencia. 33.- No prometas lo que no puedas ofrecer a corto plazo (especialmente modelos de juguetes o terminales móviles en Navidades). 34.- Si un conjunto de personas (una pandilla, una unidad familiar, un equipo de compra, etc.) solicita tu asesoramiento o atención para consultar la adquisición de un producto dirige la mirada y la argumentación de venta a todos y cada uno de ellos, no solamente al portavoz: no regatees protagonismos si la compra del artículo en cuestión debe ser producto de un consenso grupal. Se trata, la venta grupal, de la más complicada. 35.- Los niños y los adolescentes son agentes prescriptores de venta (ostentan una aptitud prefigurativa más orientada a los conocimientos de las nuevas tecnologías, por ejemplo) y la mercadotecnia actual ha reemplazado de ese rol a la mujer: vende al niño, no al padre ni al abuelo. 36.- No trates al cliente como si fuera tonto o menor de edad: lo percibirá, se sentirá humillado y perderá la confianza en el vendedor y en la tienda. Todo lo contrario, hazle sentir seguro de si mismo y de que su compra será amortizable gracias a su decisión. 37.- No persigas las comisión, persigue la venta (no discrimines productos porque conlleven menos incentivos comerciales, a la larga está comprobado que la retribución global de tu cuenta se resiente). 38.- Ganar un cliente cuesta diez veces más en inversión corporativa de promoción y de tiempo que mantener a uno (esta reflexión es prestada): no favorezcas que tus compañeros, independientemente de su cometido en la tienda (auxiliar, mando intermedio o directivo) tengan que trabajar diez veces más por una negligencia en el diseño organizacional. 39.- De todos los “gurús” de marketing y ventas que puedas leer o seguir a través de una conferencia, ninguno se hizo rico vendiendo productos que no fueran sus propios libros. En definitiva, no existe un manual del vendedor, el procedimiento responde más a un instinto. 40.- Si la competencia no lo comercializa y tú no has logrado darle salida, es que no se llevado a cabo una buena investigación de venta; el producto no se corresponden con las necesidades de tu hinterland: informa a tu jefe de sector o de producto. 41.- Quizá los jefes y directivos deberían llevar a cabo más trabajo de campo y pasar más tiempo de sala para conocer los procesos e incidencias (que no se pueden aprehender únicamente con la lectura de valores estadísticos y contables) al objeto de diseñar mejor la organización y hacer caso a las recomendaciones del personal de base o mandos intermedios; pero al final cada uno tiene su papel, su burocracia y el problema (el que sea, el que se manifieste en la sala) lo tendrá que afrontar el equipo de venta con la única ayuda de sus recursos y su conocimiento. 42.- Limpieza, diseño, orden, luminosidad, exposición, promociones y novedades son los pilares fundamentales del comercio, el lenguaje de comunicación no verbal de un punto de venta, su persuasión semiótica. Sin ellos, el vendedor y sus conocimientos, desprovistos de herramientas, no es nada. 43.- La mejor publicidad, es el contagio verbal, el “de boca a boca” a pie de calle (lo que hoy modernamente algunos llaman, en un concepto más evolucionado y complejo, “marketing viral”). 44.- El mejor argumento de venta es comentarle a un cliente, que gracias al producto “x” que está sopesando adquirir, adquirirá ventajas y ahorrará recursos: el artículo consume menos energía (o es más saludable) y tiempo, durante su uso ahorrará recursos o dinero que emplearía en otro consumo más caro (o nocivo) en ese periodo y su disfrute y, además, mejorará su calidad de vida. No le estarás mintiendo porque hoy cualquier producto de calidad media en el mercado cumple estos requisitos: invita al cliente a permanecer en casa, comer mejor y no exponerse a los impactos y consumos externos. Las grandes tiendas (e incluso el pequeño comercio) luchan por la renta disponible de los clientes frente a su tendencia a desviarla hacia el ocio externo, nuestro gran rival y competidor sectorial de consumo. 45.- Los vendedores somos personas y como tal “cogemos manías” a los productos que no se venden, acabando arrinconados y permanentes es un lineal; es mejor retirarlos o comunicarle al jefe de sección o departamento de producto la situación de su ciclo de vida comercial a que estén parasitando lineal: los decímetros de lineal representan el recurso más escaso (tras la figura del cliente, claro) de una gran o mediana superficie, no lo derrochemos en quijotadas. 46.- Chequear los precios de la competencia es una de los grandes cometidos olvidados de un vendedor junto a su jefe de sección o ventas: cuestionarse por qué la competencia está vendiendo más barato, quién está detrás de los precios y preguntarse si la tienda de enfrente está perdiendo dinero en la persecución de un reclamo es fundamental; o bien conocer si el proveedor está practicando dumping en detrimento de nuestros márgenes o llevando a cabo precios dinámicos de cesión con el competidor; plantearse si posiblemente le asista otro distribuidor autorizado por la marca que aglutina más poder de compra y rendimiento de escalas, si es una tienda nueva y se vincula a proveedores en exclusividad,... son indicios que se deben contemplar. 47.- Los vendedores y las tiendas somos realmente buenos resolviendo las necesidades de nuestros clientes, pero somos mucho mejores creando otras: no olvides la venta cruzada, si vienen a un por un artículo, véndele otro que le sea complementario. 48.- Por las mañanas también se vende, no responsabilices a la suerte de tu turno tu nivel promedio de ventas. 49.- El comportamiento de un producto y su eficacia suele ser estándar: los artículos no se comportan indistintamente según qué cliente, son seres inertes que no poseen conciencia de discriminación. En la falta de pericia de muchos compradores (edad avanzada, ámbito rural, innovación excesiva, etc.) o de idoneidad de uso residen muchas de las fallas de los productos, no en su naturaleza en si. No vendas productos que no corresponda con un determinado y específico perfil de usuario, o el producto seguramente vendrá de vuelta y no siempre en las mejores de las condiciones de venta. A veces la gente se siente feliz con cosas sencillas: vende cosas sencillas. 50.- Un vendedor lo es dentro y fuera de la tienda, es un ente personal dominado por una aptitud impulsiva; una deformación profesional como estilo de vida: lleva la venta tatuada en su configuración genética como el determinismo natural de su persona.

Olvídate de los manuales y los "gurús": ser vendedor

consiste en una actitud, no en un elixir de crecepelos.