Comparando las grandes instituciones comerciales históricamente entendidas, como bien pueden ser la Ford o la Amazon, podemos apreciar que no son operacionalmente tan distintas entre sí, a pesar del tiempo transcurrido entre la creación de una y otra. Esto nos da a entender que la tecnología e innovaciones técnicas que han propiciado las transformaciones últimas, no han dado lugar a verdaderos cambios organizacionales dentro de la cultura empresarial y en las relaciones humanas de producción. Estas son, las nuevas TIC lo que, paradójicamente, provoca no sólo el enriquecimiento del trabajador, sino también los conflictos culturales en el entorno laboral que de nuevo están resurgiendo.
Víctor G. Pulido. En Cáceres, a 26 de agosto de 2015.
Durante el álgido transcurso del desarrollo industrial de la producción en cadena, “Ford” llegó a controlar todos y cada uno de los aspectos y procesos implicados en la configuración final de su producto franquicia: el “Modelo T”. Hasta tal punto esto fue así que muchos de los materiales y componentes de montaje de los vehículos salían de naves muy diversas, todas ellas próximas al hangar principal de montaje y ensamblado. Puede que a ojos de una sociedad de producción global como lo nuestra, acaso hoy nos pueda resultar sorprendente que el parabrisas y las ventanillas de los estandarizados “T” se fabricaran en secciones propias de la fábrica, en espacios destinados exclusivamente a las labores de la cristalería industrial; del mismo modo, que las piezas y engranajes de los motores tomaran forma bajo los crisoles modulados de su propia fundición cercana y no como en la actualidad sería de esperar que estas formas fueran moldeadas por empresas de componentes siderúrgicos destinadas a tal fin. Y no deja de ser por menos sorprendente que desde las forjas ahormadoras de "Highland Plant" se suministraran elementos tan básicos como las planchas laminadas de hierro o acero destinadas al chasis de los vehículos. Todas y cada una de las piezas, así como los engranajes, tornillos, sistemas de ensamblados eran tratados y tomaban forma dentro de la misma factoría matriz. Mucho antes de incorporarse al diseño progresivo del coche, tanto los componentes de montaje en sus diferentes taxonomías, pareceres y tamaños como los accesorios y los embellecedores que lo engalanaban, se encontraban bajo el control de la provisión de la organización. La compañía llegó, si cabe, al paroxismo de su funcionalidad y prácticamente desde sus mismos orígenes corporativos cuando asumió el diseño de algunas de sus propias herramientas mecánicas, al margen de las ya existentes y ofrecidas por el mercado industrial. Al contrario de lo que hoy es norma industrial, "Ford" atesoraba el monopolio de su propia provisión y de sus propios útiles de montaje.
Empleados de la "Ford Motor Company" de Detroit, en multitud, en 1915.
Sobre estas líneas, la fachada principal de la factoría, que acogía sus zonas nobles,
durante aquella época y hoy ha sido reconvertida en museo de la compañía.
En la figura de abajo, la "Flanders Automobile Company", archirival de la Ford,
y que contaba entonces con la mayor fábrica de automóviles del mundo, también de Detroit.
A toda esta calidoscópica trama industrial de la Ford de primeros del siglo XX, habría que añadir su personal técnico y administrativo. Al margen de los forjadores, herreros y cristaleros, la compañía disfrutó de una cada vez más perceptible y extensa nómina de mecánicos, soldadores, carpinteros, tapiceros y montadores que configuraban la secuencia de su valor añadido. Fuera del núcleo de operaciones, ingenieros, contables, almacenistas, inventaristas, responsables de equipo y como en toda burocracia industrial, directivos, secretarias -y, aunque no pertenecieran a ella, vendedores de perritos calientes-, daban suporte al conglomerado. El resultado de todas sus sumas fue el modelo disruptivo de logística de producción interna secuenciada o más conocida, informalmente, como cadena de abastecimiento y montaje en serie. Para darlo a entender de un modo más llano diremos que la lógica fordiana se basaba en una misma idea logística y revolucionariamente sencilla, al tiempo que organizacionalmente compleja: “Todos y todo, bajo un mismo techo y bajo una misma dirección”.
Ahora bien, si piensas que todo esto es cosa del siglo pasado, propio de las grandes burocracias empresariales de aquella época, o al menos te invita a esbozar una condescendiente sonrisa sobre la Ford de 1908, te pido que te fijes bien en lo que hoy es “Amazon”, su referente actual. Al igual que ya se diera en “Ford” exactamente hace un siglo, “Amazon” se constituye actualmente en lo que los sociólogos industriales llamamos una “institución completa” (las mayores corporaciones también lo son, y me refiero al término “instituciones”). Y al igual que otras grandes corporaciones disruptivas anteriores a ella, la multinacional con sede en Seattle construyó sus propias herramientas o procesos para diferenciarse operacionalmente de su competencia. Es decir, de los estándares y protocolos tradicionales más arraigados en su sector. Lo hizo además, quizás de manera instintiva, a semejanza de “Ford”: de modo ajeno al propio segmento de mercado que las provee. Y para este caso la herramienta propietaria fue su software (que, dicho sea de paso, empieza a constituirse en el core de su negocio junto con el “big data” y el “cloud computing”). Por otra parte, y a pesar de su estructura aparentemente sencilla de almacén -como la Ford de aparente fábrica-, y en la que sólo podríamos adivinar agentes logísticos llevando cosas y cajas de un lado para otro, también la Amazon cuenta a día de hoy con un elenco indescifrable de técnicos y profesionales: desde fotógrafos que realzan la imagen de los artículos para hacerlos más atractivos, pasando, entre otros muchos, por puericultoras que se ocupan de los más pequeños durante el horario laboral; y así hasta llegar a un cocinero asiático que prepara sushi para la población de trabajadores de creencia musulmana, los días que en el menú del comedor toca carne. Todo tipo de cometidos profesionales se dan en su organización. De hecho, es más: piensa en una profesión o en cualquier desempeño laboral, la más rara, sofisticada o irreverente que puedas imaginarte dentro de un marco productivo como el de “Amazon”, y la Amazon, como institución completa, habrá dado lugar y cuenta, al igual que la Ford cien años atrás -y como ya sucediera con su vendedor de perritos calientes-, a su demanda. ¿Un “Mimo”, he oído decir por ahí?. Pues bien, se acerca: en navidades los centros logísticos de “Amazon.de”, en Bad Hersfeld, amenizan los descansos del personal, un tanto más prolongados que los de costumbre, con actuaciones y pantomimas; justo antes o después de los sorteos de regalos para sus empleados, éstos improvisan un coqueto escenario montado a base de palets para dar cabida en otras ocasiones al número del monologista televisivo de turno contratado para la ocasión.
Aunque cueste creerlo a día de hoy , muchos de los fabricantes no acompañan
sus productos de un buena foto de calidad y optimizado web. Otros proveedores
de caracter local, no tienen costumbre. "Amazon" aprovecha estas ocasiones
para dar tratamiento de luz y optimización fotográfica a los productos,
antes de subirlos a su portal para la venta. La calidad de la imagen, vende.
Sobre el párrafo, fotógrafo de "Amanzon.es", en San Fernando de Henares.
Y ya puestos a analizar, “Amazon”, al igual que “Ford”, ha dado o da lugar al diseño de sus propios productos franquiciados, como es el referente semiótico del “Kindle” frente al mismo icónico del “Modelo T”. Si del “T” se llegaron a sobrepasar ventas de más de quince millones de unidades en poco menos de treinta años, del “Kindle” sabemos que, cuanto menos -Seattle no proporciona cifras oficiales-, desde el inicio de su ciclo de vida productivo en 2007, ha logrado triplicar esa cifra. Sendos hitos del consumo, ideados a ambos extremos del comienzo de un siglo y entendidos y extendidos como concepto tecnológico universal de comunicación, logran democratizar el mundo de su época sobre la base de unos costos reducidos y un precio asequible. Y ya por último, si nos fijamos en lo referente a la innovación de procesos y eficiencias técnicas, si Detroit vio nacer lo que conocemos como el montaje en cadena para optimizar el esfuerzo de sus trabajadores y la estructura de costes, Seattle dio lugar a una misma filosofía y a su innovación disruptiva propia al crear e impulsar el sistema de cálculo lógico-computacional de la logística caótica. Ambos, tanto Detroit como Seattle, compartieron el mismo objetivo de reducción de espacios y tiempos relativos a sus procesos de personal, producción y costes.
El modelo "T" de Ford, en una nota publicitaria cuando alcanzó su mejor precio y sus diez millones de unidades, y el modelo "K" de Amazón, han permitido domesticar el consumo de las tecnologías de la comunicación -espacial e informacional, en cada caso- y constituyen el hito de consumo efectivo de cada una de sus respectivas épocas.
En 2012, gracias a la iniciativa piloto en Ghana (arriba), y en Kenia (abajo), alrededor de dos mil niños africanos
pudieron disfrutar para su aprendizaje, de su "Worldreader Kindles". Se espera que
el dispositivo universal de "Amazon" permita acceder al conocimiento de todos ellos y pueda
incrementar las posibilidades de desarrollo humano de sus poblaciones, en el
medio plazo. Los beneficios sociales del e-learnig, al alcance de todos.
Ahora bien, ¿qué conclusiones podemos sacar de todo ésto?, ¿a dónde queremos llegar?. Bien, lo que constatamos en un primer término es que las instituciones completas siguen existiendo, continúan siendo punta de lanza en innovación y procesos y continúan igualmente basándose, aun virando de una versión a otra, en los mismos parámetros y procesos organizativos que vieron la luz desde la llegada de la división secuenciada del trabajo en "Ford". Nada ha cambiado en lo esencial. Por tanto, salvo por pequeños cambios sociales, intermedias estrategias operacionales y grandes logros tecnológicos -aderezados de algunas transformaciones en los estilos o modalidades de consumo orientadas por cambio industrial y la investigación de carácter social como es el caso del marketing-, no parece que la cosa haya variado mucho. Y muy a pesar, o no, de haber mudado parte de nuestra cultura productiva desde un modelo de elaboración de base industrial a otro de base tecnológica. En definitiva, lo que sí más bien parece es que la cultura informacional, con la salvedad de hacer más eficientes a las instituciones comerciales, tampoco las ha hecho menos diferentes entre sí en la línea del tiempo en cuanto a la gestión de sus recursos humanos, productivos y del valor de su conocimiento. Algo ha mutado, eso sí, con respecto al trato con los consumidores, al establecerse un marco de competencia global perfecta. Pero incluso a pesar de todo lo bueno y todo lo malo, “Amazon” no tiene hoy menos problemas que los que “Ford” tuvo entonces con sus empleados; ni “Ford” tuvo con sus clientes más incidencias que las que “Amazon” gestiona diariamente. A pesar que la empresa de Jeff Bezos está entre las primeras mejor valoradas del mundo por sus clientes y por la calidad de sus productos y servicios, como así fue para "Ford", miles de sus productos son devueltos cada hora a sus almacenes por orden de la insatisfacción del consumidor. Y a pesar de que Henry Ford pagaba una alta retribución a sus empleados por el jornal de ocho horas, cientos de trabajadores al mes no volverían a su puesto de trabajo a la mañana siguiente; el mismo Ford reconoció apesadumbrado que para poder cubrir el puesto de 14.000 empleados en su conglomerado debía contratar al menos un bruto de 53.000 anuales, al objeto de poder mantener un efectivo constante. Y todo, como vemos, debido a una alta rotación de personal que padecía en relación a su tecnometría avanzada. Queda la impresión que la resolución de los problemas de gestión no han dado el salto que sí ha dado la tecnología.
"Amazon" alterna el "cloud computing" y la lógica
computacional de la "logística caótica" para dar lugar
a la fusión de sus cores operacionales de negocio
y la reducción de coste y acortamiento de procesos.
y la reducción de coste y acortamiento de procesos.
Ahora bien, si después de todo esto y después de todo lo contado aun sigues creyendo objetivamente que todo esto es cosa del siglo pasado o propio de mastodónticas burocracias empresariales de aquella época, o, en el peor de los casos,de enseñas de hoy como "Amazon", "Ikea" o "H&M"; si de verdad piensas que algo realmente está cambiando en nuestros nuevos diseños empresariales y que de persistir en nuestro calendario este tipo de "instituciones completas" en todo caso es propio de organizaciones que no se adaptan a los nuevos tiempos y estructuras, seguramente no tardarás en caer en la falacia ensordecedora del “mito del garaje”. O, en el mejor de los casos, en el “síndrome del cuarto universitario”. ¿Y qué es el "Mito de Garaje"?. El mito de garaje en sustancia – encarnado en enseñas igualmente reificadas como “Microsoft”, “Appel”, “Facebook”, “HP”, “Linux” o “Sun Microsystem”, entre otras – no es más que esa leyenda industrial de nuestro tiempo que nos susurra que las organizaciones empresariales de la era informacional se sustentan sobre estructuras horizontales, versátiles y sencillas; con una cultura corporativa escueta de todo título academicista, personal o estructura tecnocrática; y que de algún modo insuflaron o propician aún un cambio de modelo organizacional y de funciones, lo cual las hace más gráciles y dinámicas. El "mito del garaje" como concepto de la cultura material se antepone a otro concepto material de la cultura, al de la "institución completa". Pero en el "Mito ampliado o amplificado del garaje", aquel que va más allá, la empresa informacional nace ajena al del ecosistema empresarial tradicional o dominante que le ve nacer, sin que éste tenga posibilidad alguna de transmitirle ninguna de sus reglas de procedimiento o normas de cultura corporativa. Por tanto, el nuevo modelo gerencial de lo informacional no se ve contagiado por principios ambientalmente absorbidos, y por tanto no reciben aportes de paradigma del orden que le precede. Por contra, en estas nuevas organizaciones informacionales -que no informales- y bajo sus innovadores métodos de trabajo, los empleados son más reconocidos por sus superiores y se les tiene en cuenta todas sus aportaciones y contribuciones, lo que da lugar a una estructura más horizontal de la tomas de decisiones y a un crecimiento más exponencial de sus desarrollos y valores añadidos.
¿Realmente nacieron todas en un garaje o en un cobertizo?. Todo es un mito. Jobs reconoció tardíamente que antes de encerrarse con su socio entre sus cuatro paredes, ya habían madurado la idea y recibido formación así como contactos y asesoramiento externos del ecosistema empresarial para desarrollarla. Las ideas no salen de la nada, sino de una intrincada red de relaciones laborales y profesionales. Más concretamente, de las instituciones completas. Que le pregunten a Bezos: la empresa para la que trabaja antes de dejarlo todo y ponerse a vender libros en su cobertizo, operaba en Internet, y bajo una red internacional de conocimiento aplicado.
El mito de que el conocimiento disrupcional surge de la nada o del aislamiento tecnológico o intelectual es típicamente característico de la revolución informacional y sus formas de organización del emprendimiento.
Pero la verdad es que esta anomalía rara vez ocurre, incluso si trabajas para la Apple. Cuando en realidad no se manifiesta todo lo contrario: cuando las organizaciones se vuelven maduras, instituciones completas o bien se estabilizan en torno a un tamaño óptimo, ocurre que este “hechizo mitómano” se rompe al comprobarse que ya no son tan flexibles y horizontales, ni tan creativas como alguna vez sí lo fueron, como en el clásico ejemplo de "Ford", o incluso de "Amazon". Y, a pesar de sus muchos esfuerzos y buenas intenciones, políticas laborales de por medio, lo cierto es que el volumen de la estructura, pesa. Esta pérdida de agilidad de las jóvenes corporaciones en su proceso de crecimiento orgánico es necesaria para poder amoldarse a su masa crítica y evitar el riesgo de colapso: intentar aligerarla es tan sólo un desiderátum corporativo, más que una política real o eficaz. Incluso en “Google” no se pasan el día innovando o jugando al futbolín, como en ocasiones parece que nos hace creer su semblante micótica: hay mucha rutina, canales de procesos colaborativos y enfrentados y toda una pequeña tecnocracia de mandos intermedios de por medio.
Frente a la imagen social que nos hemos creado de un nuevo orden informacional en lo productivo y en lo integrativo con respecto a la inclusión de nuestro conocimiento en la toma de decisiones, esta constatación de la realidad empresarial está dando lugar a una nueva "desilusión de nuestro mundo", es decir, de "nuestro tiempo". Como ya definiera Weber para su nueva época, la desilusión del mundo es la desilusión de cada uno de sus tiempos y progresos: un necesidad de intervenir los mitos de su pasado para dar lugar en cada época a un nuevo mito, a una nueva desilusión. Y como respuesta a la desilusión de nuestro mito informacional, está configurándose en este tiempo otro síndrome coetáneo contrapuesto "al del garaje", y que va tomando también maneras de hito compartido: el “síndrome de la pereza”. El syndrome de la paresse, "laziness syndrome" o síndrome perezoso es aquel que reza que "ya nada importa", que hagas lo que hagas en el trabajo, ya sea en instituciones completas o en pequeñas empresas rurales, informacionales o industriales, no será éste “ni creativo ni reconocido” como nuestra era prometía; toda buena idea, desarrollo o intención de mejora quedan aplastadas por la atmosférica presión de la "burocracia informacional", aún más asfixiante. Algo debe de haber, cuando nada es como lo dibujaron los libertadores de nuevo cuño. Patricia Vendramin, antropóloga laboral, demuestra algo de intuición cuando asegura que la informatización de los flujos de trabajo nos conduce de nuevo a actividades rutinarias y segmentadas por procesos, no demasiado diferentes en lo cognitivo a los de las fábricas de "Ford". De hecho, la informatización divide aún más la división consciente entre la planificación y la ejecución en los procesos de trabajo: lo que antes eran piezas, ahora son datos, planografías, protocolos escuestos o máquinas automatizadas que dirigen nuestros actos laborales. Recuerda nuestra era avanzada viejas citas de Marx, cuando en una de ellas precisaba que nuestro moderno sistema de producción no requería de individuos cultivados, sino tan sólo de almas mecánicas, de hombres y mujeres ultraespecializados que se ciñan a un esquema productivo sin cuestionarlo.
Y sin embargo, esta sensación es incompatible con las expectativas de desarrollo de funciones y tareas que de sí misma tienen muchas y muy formadas generaciones de empleados de la "Era de Acuario". Lo cual genera cierta desazón. Muchos directivos y gerentes, lo saben. Por eso ni siquiera pueden asomarse a la lista de best-sellers de bolsillo que aún persisten en estar entre los más vendidos y de los cuales informan los dominicales. No quieren encontrarse de nuevo, por citar, con Corinne Maier, la gurú que lleva azotando desde hace un lustro las conciencias de los trabajadores de “Amazon.de” en Alemania, de "Ikea" en Suecia, y la de media Europa en la última década. Maier, a tiempo parcial ejecutiva de una gran empresa completa, "indignada de calle", a tiempo disponible insiste en aconsejar a todos los trabajadores que hagan lo menos posible en las corporaciones, ya que tan sólo son engranajes de una gran maquinaria en la que ni siquiera se les considera o se les permite tomar decisiones sobre sus propios procesos de trabajo. Para Maier, todo sigue como si nada y poco queda de su primavera del 68.
Colectivos de trabajadores y estudiantes asiáticos
del SACOM y del SOMO, manifestándose.
Frente a la imagen social que nos hemos creado de un nuevo orden informacional en lo productivo y en lo integrativo con respecto a la inclusión de nuestro conocimiento en la toma de decisiones, esta constatación de la realidad empresarial está dando lugar a una nueva "desilusión de nuestro mundo", es decir, de "nuestro tiempo". Como ya definiera Weber para su nueva época, la desilusión del mundo es la desilusión de cada uno de sus tiempos y progresos: un necesidad de intervenir los mitos de su pasado para dar lugar en cada época a un nuevo mito, a una nueva desilusión. Y como respuesta a la desilusión de nuestro mito informacional, está configurándose en este tiempo otro síndrome coetáneo contrapuesto "al del garaje", y que va tomando también maneras de hito compartido: el “síndrome de la pereza”. El syndrome de la paresse, "laziness syndrome" o síndrome perezoso es aquel que reza que "ya nada importa", que hagas lo que hagas en el trabajo, ya sea en instituciones completas o en pequeñas empresas rurales, informacionales o industriales, no será éste “ni creativo ni reconocido” como nuestra era prometía; toda buena idea, desarrollo o intención de mejora quedan aplastadas por la atmosférica presión de la "burocracia informacional", aún más asfixiante. Algo debe de haber, cuando nada es como lo dibujaron los libertadores de nuevo cuño. Patricia Vendramin, antropóloga laboral, demuestra algo de intuición cuando asegura que la informatización de los flujos de trabajo nos conduce de nuevo a actividades rutinarias y segmentadas por procesos, no demasiado diferentes en lo cognitivo a los de las fábricas de "Ford". De hecho, la informatización divide aún más la división consciente entre la planificación y la ejecución en los procesos de trabajo: lo que antes eran piezas, ahora son datos, planografías, protocolos escuestos o máquinas automatizadas que dirigen nuestros actos laborales. Recuerda nuestra era avanzada viejas citas de Marx, cuando en una de ellas precisaba que nuestro moderno sistema de producción no requería de individuos cultivados, sino tan sólo de almas mecánicas, de hombres y mujeres ultraespecializados que se ciñan a un esquema productivo sin cuestionarlo.
Y sin embargo, esta sensación es incompatible con las expectativas de desarrollo de funciones y tareas que de sí misma tienen muchas y muy formadas generaciones de empleados de la "Era de Acuario". Lo cual genera cierta desazón. Muchos directivos y gerentes, lo saben. Por eso ni siquiera pueden asomarse a la lista de best-sellers de bolsillo que aún persisten en estar entre los más vendidos y de los cuales informan los dominicales. No quieren encontrarse de nuevo, por citar, con Corinne Maier, la gurú que lleva azotando desde hace un lustro las conciencias de los trabajadores de “Amazon.de” en Alemania, de "Ikea" en Suecia, y la de media Europa en la última década. Maier, a tiempo parcial ejecutiva de una gran empresa completa, "indignada de calle", a tiempo disponible insiste en aconsejar a todos los trabajadores que hagan lo menos posible en las corporaciones, ya que tan sólo son engranajes de una gran maquinaria en la que ni siquiera se les considera o se les permite tomar decisiones sobre sus propios procesos de trabajo. Para Maier, todo sigue como si nada y poco queda de su primavera del 68.
Para Maier sólo existe una respuesta sistémica al nuevo entorno institucional de trabajo:
"si no van a aprovechar tu talento, al menos que no lo malgasten". Sin embargo, esta es la
respuesta sencilla, no la sistemática: los sistemas siempre han terminando adoptando
los recursoshumanos del conocimiento en el medio plazo, o simplemente los han
reemplazado por máquinas o procesos tecnológicos a medida que han ido
asimilando funciones complejas humanas y han desplazado
al hombre a un nivel superior de complejidad intelectual.
"si no van a aprovechar tu talento, al menos que no lo malgasten". Sin embargo, esta es la
respuesta sencilla, no la sistemática: los sistemas siempre han terminando adoptando
los recursoshumanos del conocimiento en el medio plazo, o simplemente los han
reemplazado por máquinas o procesos tecnológicos a medida que han ido
asimilando funciones complejas humanas y han desplazado
al hombre a un nivel superior de complejidad intelectual.
Entonces, ¿qué pasa?, ¿no hemos evolucionado organizacionalmente nada?. Lo cierto es que, en efecto muy poco. Seguimos siendo fieles a nuestra ecología humana, animales burocráticos con tendencia a la jerarquía y los procesos estandarizados característicos de nuestra otrora cultura industrial; y, habría que añadir que conforme a cierto orden preestablecido por su tamaño. O quizás sí hemos cambiado, y quizás mucho. Porque lo peor de todo esto es que el verdadero avance, el que nos provoca tanta insatisfacción dentro de las grandes y pequeñas organizaciones, se ha producido como consecuencia de cómo ese mismo progreso ha impactado en la reconfiguración y rediseño de nuestros mapas mentales y conceptuales de intervención en el mundo. La tecnología, sus avances, nos hace engranajes dentro de nuestra incursión en los procesos de la producción, pero al tiempo nos hace más libres y autoconscientes de nuestra potencialidades y autodesignios fuera de ellos. Los procesos de horizontalización sociales y tecnológicos nos permiten acceder a formas de disfrutar de nuestro ocio, de nuestras relaciones, creatividades e inteligencias de un modo más directo, accesible y pleno al que quizás no podamos acceder en nuestros puestos de trabajo. De algún modo las personas hemos olvidado el residuo adaptante que supuso ser una tuerca hasta hace poco y nos hemos abrazado en mayor grado al mito del "intelectual de garaje" o de "irreverente niño prodigio de cuarto universitario". Nos lo hemos creído. O por contra o al mismo tiempo, espero que no, no adscribimos al de la pereza. Dicho de otro modo, hemos despertado o revivido el residuo ancestral que nos pone de nuevo en el reencuentro latente con el ser creativo y no especialmente oligárquico que tuvo que ser para afrontar la evolución de su especie hace unos pocos milenios, meméticamente diseñado para equipos sencillos, horizontales y de trabajo conjunto, de creación de herramientas y desarrollo de estrategias simultáneas y no disociadas. Y en esta confrontación de los estados humanos con la realidad empresarial, es donde reside el conflicto: hemos dejado atrás nuestra etapa industrial de monos con llave inglesa, y ahora somos homínidos sapiens de nuevo, intentando transformar el mundo tan sólo con nuestras pequeñas -y muy avanzadas- herramientas, y en cuadrillas de cuatro. Las instituciones completas, en efecto, permanecen lejos de este concepto como nuestro mayor logro organizacional que son; por ello, pero no sabemos por cuánto tiempo o si será para siempre, aún perviven imperiales y rezagas justo por detrás de nuestra nueva y lograda evolución técnica y social.
