El mito ensordecedor del garaje y el síndrome de la pereza.

Comparando las grandes instituciones comerciales históricamente entendidas, como bien pueden ser la Ford o la Amazon, podemos apreciar que no son operacionalmente tan distintas entre sí, a pesar del tiempo transcurrido entre la creación de una y otra. Esto nos da a entender que la tecnología e innovaciones técnicas que han propiciado las transformaciones últimas, no han dado lugar a verdaderos cambios organizacionales dentro de la cultura empresarial y en las relaciones humanas de producción. Estas son, las nuevas TIC lo que, paradójicamente, provoca no sólo el enriquecimiento del trabajador, sino también los conflictos culturales en el entorno laboral que de nuevo están resurgiendo. 

Víctor G. Pulido. En Cáceres,  a  26 de agosto de 2015.

Durante el álgido transcurso del desarrollo industrial de la producción en cadena, “Ford” llegó a controlar todos y cada uno de los aspectos y procesos implicados en la configuración final de su producto franquicia: el “Modelo T”. Hasta tal punto esto fue así que muchos de los materiales y componentes de montaje de los vehículos salían de naves muy diversas, todas ellas próximas al hangar principal de montaje y ensamblado. Puede que a ojos de una sociedad de producción global como lo nuestra, acaso hoy nos pueda resultar sorprendente que el parabrisas y las ventanillas de los estandarizados “T” se fabricaran en secciones propias de la fábrica, en espacios destinados exclusivamente a las labores de la cristalería industrial; del mismo modo, que las piezas y engranajes de los motores tomaran forma bajo los crisoles modulados de su propia fundición cercana y no como en la actualidad sería de esperar que estas formas fueran moldeadas por empresas de componentes siderúrgicos destinadas a tal fin. Y no deja de ser por menos sorprendente que desde las forjas ahormadoras de "Highland Plant" se suministraran elementos tan básicos como las planchas laminadas de hierro o acero destinadas al chasis de los vehículos. Todas y cada una de las piezas, así como los engranajes, tornillos, sistemas de ensamblados eran tratados y tomaban forma dentro de la misma factoría matriz. Mucho antes de incorporarse al diseño progresivo del coche, tanto los componentes de montaje en sus diferentes taxonomías, pareceres y tamaños como los accesorios y los embellecedores que lo engalanaban, se encontraban bajo el control de la provisión de la organización. La compañía llegó, si cabe, al paroxismo de su funcionalidad y prácticamente desde sus mismos orígenes corporativos cuando asumió el diseño de algunas de sus propias herramientas mecánicas, al margen de las ya existentes y ofrecidas por el mercado industrial. Al contrario de lo que hoy es norma industrial, "Ford" atesoraba el monopolio de su propia provisión y de sus propios útiles de montaje.

Empleados de la "Ford Motor Company" de Detroit, en multitud, en 1915.

 Sobre estas líneas, la fachada principal de la factoría, que acogía sus zonas nobles,

durante aquella época y hoy ha sido reconvertida en museo de la compañía.

En la figura de abajo, la "Flanders Automobile Company", archirival de la Ford, 

y que contaba entonces con la mayor fábrica de automóviles del mundo, también de Detroit.

A toda esta calidoscópica trama industrial de la Ford de primeros del siglo XX, habría que añadir su personal técnico y administrativo. Al margen de los forjadores, herreros y cristaleros, la compañía disfrutó de una cada vez más perceptible y extensa nómina de mecánicos, soldadores, carpinteros, tapiceros y montadores que configuraban la secuencia de su valor añadido. Fuera del núcleo de operaciones, ingenieros, contables, almacenistas, inventaristas, responsables de equipo y como en toda burocracia industrial, directivos, secretarias -y, aunque no pertenecieran a ella, vendedores de perritos calientes-, daban suporte al conglomerado. El resultado de todas sus sumas fue el modelo disruptivo de logística de producción interna secuenciada o más conocida, informalmente, como cadena de abastecimiento y montaje en serie. Para darlo a entender de un modo más llano diremos que la lógica fordiana se basaba en una misma idea logística y revolucionariamente sencilla, al tiempo que organizacionalmente compleja: “Todos y todo, bajo un mismo techo y bajo una misma dirección”.

Ahora bien, si piensas que todo esto es cosa del siglo pasado, propio de las grandes burocracias empresariales de aquella época, o al menos te invita a esbozar una condescendiente sonrisa sobre la Ford de 1908, te pido que te fijes bien en lo que hoy es “Amazon”, su referente actual. Al igual que ya se diera en “Ford” exactamente hace un siglo, “Amazon” se constituye actualmente en lo que los sociólogos industriales llamamos una “institución completa” (las mayores corporaciones también lo son, y me refiero al término “instituciones”). Y al igual que otras grandes corporaciones disruptivas anteriores a ella, la multinacional con sede en Seattle construyó sus propias herramientas o procesos para diferenciarse operacionalmente de su competencia. Es decir, de los estándares y protocolos tradicionales más arraigados en su sector. Lo hizo además, quizás de manera instintiva, a semejanza de “Ford”: de modo ajeno al propio segmento de mercado que las provee. Y para este caso la herramienta propietaria fue su software (que, dicho sea de paso, empieza a constituirse en el core de su negocio junto con el “big data” y el “cloud computing”). Por otra parte, y a pesar de su estructura aparentemente sencilla de almacén -como la Ford de aparente fábrica-, y en la que sólo podríamos adivinar agentes logísticos llevando cosas y cajas de un lado para otro, también la Amazon cuenta a día de hoy con un elenco indescifrable de técnicos y profesionales: desde fotógrafos que realzan la imagen de los artículos para hacerlos más atractivos, pasando, entre otros muchos, por puericultoras que se ocupan de los más pequeños durante el horario laboral; y así hasta llegar a un cocinero asiático que prepara sushi para la población de trabajadores de creencia musulmana, los días que en el menú del comedor toca carne. Todo tipo de cometidos profesionales se dan en su organización. De hecho, es más: piensa en una profesión o en cualquier desempeño laboral, la más rara, sofisticada o irreverente que puedas imaginarte dentro de un marco productivo como el de “Amazon”, y la Amazon, como institución completa, habrá dado lugar y cuenta, al igual que la Ford cien años atrás -y como ya sucediera con su vendedor de perritos calientes-, a su demanda. ¿Un “Mimo”, he oído decir por ahí?. Pues bien, se acerca: en navidades los centros logísticos de “Amazon.de”, en Bad Hersfeld, amenizan los descansos del personal, un tanto más prolongados que los de costumbre, con actuaciones y pantomimas; justo antes o después de los sorteos de regalos para sus empleados, éstos improvisan un coqueto escenario montado a base de palets para dar cabida en otras ocasiones al número del monologista televisivo de turno contratado para la ocasión.

Aunque cueste creerlo a día de hoy , muchos de los fabricantes no acompañan

sus productos de un buena foto de calidad y optimizado web. Otros proveedores

de caracter local, no tienen costumbre. "Amazon" aprovecha estas ocasiones 

para dar tratamiento de luz y optimización  fotográfica a los productos, 

antes de subirlos a su portal para la venta. La calidad de la imagen, vende.

Sobre el párrafo, fotógrafo de "Amanzon.es", en San Fernando de Henares.

Y ya puestos a analizar, “Amazon”, al igual que “Ford”, ha dado o da lugar al diseño de sus propios productos franquiciados, como es el referente semiótico del “Kindle” frente al mismo icónico del “Modelo T”. Si del “T” se llegaron a sobrepasar ventas de más de quince millones de unidades en poco menos de treinta años, del “Kindle” sabemos que, cuanto menos -Seattle no proporciona cifras oficiales-, desde el inicio de su ciclo de vida productivo en 2007, ha logrado triplicar esa cifra. Sendos hitos del consumo, ideados a ambos extremos del comienzo de un siglo y entendidos y extendidos como concepto tecnológico universal de comunicación, logran democratizar el mundo de su época sobre la base de unos costos reducidos y un precio asequible. Y ya por último, si nos fijamos en lo referente a la innovación de procesos y eficiencias técnicas, si Detroit vio nacer lo que conocemos como el montaje en cadena para optimizar el esfuerzo de sus trabajadores y la estructura de costes, Seattle dio lugar a una misma filosofía y a su innovación disruptiva propia al crear e impulsar el sistema de cálculo lógico-computacional de la logística caótica. Ambos, tanto Detroit como Seattle, compartieron el mismo objetivo de reducción de espacios y tiempos relativos a sus procesos de personal, producción y costes.

El modelo "T" de Ford, en una nota publicitaria cuando alcanzó su mejor precio y sus diez millones de unidades, y el modelo "K" de Amazón, han permitido domesticar el consumo de las tecnologías de la comunicación -espacial e informacional, en cada caso- y constituyen el hito de consumo efectivo de cada una de sus respectivas épocas. 

En 2012, gracias a la iniciativa piloto en Ghana (arriba), y en Kenia (abajo), alrededor de dos mil niños africanos pudieron disfrutar para su aprendizaje, de su "Worldreader Kindles". Se espera que el dispositivo universal de "Amazon" permita acceder al conocimiento de todos ellos y pueda incrementar las posibilidades de desarrollo humano de sus poblaciones, en el medio plazo. Los beneficios sociales del e-learnig, al alcance de todos.

Ahora bien, ¿qué conclusiones podemos sacar de todo ésto?, ¿a dónde queremos llegar?. Bien, lo que constatamos en un primer término es que las instituciones completas siguen existiendo, continúan siendo punta de lanza en innovación y procesos y continúan igualmente basándose, aun virando de una versión a otra, en los mismos parámetros y procesos organizativos que vieron la luz desde la llegada de la división secuenciada del trabajo en "Ford". Nada ha cambiado en lo esencial. Por tanto, salvo por pequeños cambios sociales, intermedias estrategias operacionales y grandes logros tecnológicos -aderezados de algunas transformaciones en los estilos o modalidades de consumo orientadas por cambio industrial y la investigación de carácter social como es el caso del marketing-, no parece que la cosa haya variado mucho. Y muy a pesar, o no, de haber mudado parte de nuestra cultura productiva desde un modelo de elaboración de base industrial a otro de base tecnológica. En definitiva, lo que sí más bien parece es que la cultura informacional, con la salvedad de hacer más eficientes a las instituciones comerciales, tampoco las ha hecho menos diferentes entre sí en la línea del tiempo en cuanto a la gestión de sus recursos humanos, productivos y del valor de su conocimiento. Algo ha mutado, eso sí, con respecto al trato con los consumidores, al establecerse un marco de competencia global perfecta. Pero incluso a pesar de todo lo bueno y todo lo malo, “Amazon” no tiene hoy menos problemas que los que “Ford” tuvo entonces con sus empleados; ni “Ford” tuvo con sus clientes más incidencias que las que “Amazon” gestiona diariamente. A pesar que la empresa de Jeff Bezos está entre las primeras mejor valoradas del mundo por sus clientes y por la calidad de sus productos y servicios, como así fue para "Ford", miles de sus productos son devueltos cada hora a sus almacenes por orden de la insatisfacción del consumidor. Y a pesar de que Henry Ford pagaba una alta retribución a sus empleados por el jornal de ocho horas, cientos de trabajadores al mes no volverían a su puesto de trabajo a la mañana siguiente; el mismo Ford reconoció apesadumbrado que para poder cubrir el puesto de 14.000 empleados en su conglomerado debía contratar al menos un bruto de 53.000 anuales, al objeto de poder mantener un efectivo constante. Y todo, como vemos, debido a una alta rotación de personal que padecía en relación a su tecnometría avanzada. Queda la impresión que la resolución de los problemas de gestión no han dado el salto que sí ha dado la tecnología. 

"Amazon" alterna el "cloud computing" y la lógica 

computacional de la "logística caótica" para dar lugar 

a la fusión de sus cores operacionales de negocio 
y la reducción de coste y acortamiento de procesos.

Ahora bien, si después de todo esto y después de todo lo contado aun sigues creyendo objetivamente que todo esto es cosa del siglo pasado o propio de mastodónticas burocracias empresariales de aquella época, o, en el peor de los casos,de enseñas de hoy como "Amazon", "Ikea" o "H&M"; si de verdad piensas que algo realmente está cambiando en nuestros nuevos diseños empresariales y que de persistir en nuestro calendario este tipo de "instituciones completas" en todo caso es propio de organizaciones que no se adaptan a los nuevos tiempos y estructuras, seguramente no tardarás en caer en la falacia ensordecedora del “mito del garaje”. O, en el mejor de los casos, en el “síndrome del cuarto universitario”. ¿Y qué es el "Mito de Garaje"?. El mito de garaje en sustancia – encarnado en enseñas igualmente reificadas como “Microsoft”, “Appel”, “Facebook”, “HP”, “Linux” o “Sun Microsystem”, entre otras – no es más que esa leyenda industrial de nuestro tiempo que nos susurra que las organizaciones empresariales de la era informacional se sustentan sobre estructuras horizontales, versátiles y sencillas; con una cultura corporativa escueta de todo título academicista, personal o estructura tecnocrática; y que de algún modo insuflaron o propician aún un cambio de modelo organizacional y de funciones, lo cual las hace más gráciles y dinámicas. El "mito del garaje" como concepto de la cultura material se antepone a otro concepto material de la cultura, al de la "institución completa". Pero en el "Mito ampliado o amplificado del garaje", aquel que va más allá, la empresa informacional nace ajena al del ecosistema empresarial tradicional o dominante que le ve nacer, sin que éste tenga posibilidad alguna de transmitirle ninguna de sus reglas de procedimiento o normas de cultura corporativa. Por tanto, el nuevo modelo gerencial de lo informacional no se ve contagiado por principios ambientalmente absorbidos, y por tanto no reciben aportes de paradigma del orden que le precede. Por contra, en estas nuevas organizaciones informacionales -que no informales- y bajo sus innovadores métodos de trabajo, los empleados son más reconocidos por sus superiores y se les tiene en cuenta todas sus aportaciones y contribuciones, lo que da lugar a una estructura más horizontal de la tomas de decisiones y a un crecimiento más exponencial de sus desarrollos y valores añadidos.

¿Realmente nacieron todas en un garaje o en un cobertizo?. Todo es un mito. Jobs reconoció tardíamente que antes de encerrarse con su socio entre sus cuatro paredes, ya habían madurado la idea y recibido formación así como contactos y asesoramiento externos del ecosistema empresarial para desarrollarla. Las ideas no salen de la nada, sino de una intrincada red de relaciones laborales y profesionales. Más concretamente, de las instituciones completas. Que le pregunten a Bezos: la empresa para la que trabaja antes de dejarlo todo y ponerse a vender libros en su cobertizo, operaba en Internet, y bajo una red internacional de conocimiento aplicado. 

El mito de que el conocimiento disrupcional surge de la nada o del aislamiento tecnológico o intelectual es típicamente característico de la revolución informacional y sus formas de organización del emprendimiento.   

Pero la verdad es que esta anomalía rara vez ocurre, incluso si trabajas para la Apple. Cuando en realidad no se manifiesta todo lo contrario: cuando las organizaciones se vuelven maduras, instituciones completas o bien se estabilizan en torno a un tamaño óptimo, ocurre que este “hechizo mitómano” se rompe al comprobarse que ya no son tan flexibles y horizontales, ni tan creativas como alguna vez sí lo fueron, como en el clásico ejemplo de "Ford", o incluso de "Amazon". Y, a pesar de sus muchos esfuerzos y buenas intenciones, políticas laborales de por medio, lo cierto es que el volumen de la estructura, pesa. Esta pérdida de agilidad de las jóvenes corporaciones en su proceso de crecimiento orgánico es necesaria para poder amoldarse a su masa crítica y evitar el riesgo de colapso: intentar aligerarla es tan sólo un desiderátum corporativo, más que una política real o eficaz. Incluso en “Google” no se pasan el día innovando o jugando al futbolín, como en ocasiones parece que nos hace creer su semblante micótica: hay mucha rutina, canales de procesos colaborativos y enfrentados y toda una pequeña tecnocracia de mandos intermedios de por medio.

Colectivos de trabajadores y estudiantes asiáticos 

del SACOM y del SOMO, manifestándose.

Frente a la imagen social que nos hemos creado de un nuevo orden informacional en lo productivo y en lo integrativo con respecto a la inclusión de nuestro conocimiento en la toma de decisiones, esta constatación de la realidad empresarial está dando lugar a una nueva "desilusión de nuestro mundo", es decir, de "nuestro tiempo". Como ya definiera Weber para su nueva época, la desilusión del mundo es la desilusión de cada uno de sus tiempos y progresos: un necesidad de intervenir los mitos de su pasado para dar lugar en cada época a un nuevo mito, a una nueva desilusión. Y como respuesta a la desilusión de nuestro mito informacional, está configurándose en este tiempo otro síndrome coetáneo contrapuesto "al del garaje", y que va tomando también maneras de hito compartido: el “síndrome de la pereza”. El syndrome de la paresse, "laziness syndrome" o síndrome perezoso es aquel que reza que "ya nada importa", que hagas lo que hagas en el trabajo, ya sea en instituciones completas o en pequeñas empresas rurales, informacionales o industriales, no será éste “ni creativo ni reconocido” como nuestra era prometía; toda buena idea, desarrollo o intención de mejora quedan aplastadas por la atmosférica presión de la "burocracia informacional", aún más asfixiante. Algo debe de haber, cuando nada es como lo dibujaron los libertadores de nuevo cuño. Patricia Vendramin, antropóloga laboral, demuestra algo de intuición cuando asegura que la informatización de los flujos de trabajo nos conduce de nuevo a actividades rutinarias y segmentadas por procesos, no demasiado diferentes en lo cognitivo a los de las fábricas de "Ford". De hecho, la informatización divide aún más la división consciente entre la planificación y la ejecución en los procesos de trabajo: lo que antes eran piezas, ahora son datos, planografías, protocolos escuestos o máquinas automatizadas que dirigen nuestros actos laborales. Recuerda nuestra era avanzada viejas citas de Marx, cuando en una de ellas precisaba que nuestro moderno sistema de producción no requería de individuos cultivados, sino tan sólo de almas mecánicas, de hombres y mujeres ultraespecializados que se ciñan a un esquema productivo sin cuestionarlo.

Y sin embargo, esta sensación es incompatible con las expectativas de desarrollo de funciones y tareas que de sí misma tienen muchas y muy formadas generaciones de empleados de la "Era de Acuario". Lo cual genera cierta desazón. Muchos directivos y gerentes, lo saben. Por eso ni siquiera pueden asomarse a la lista de best-sellers de bolsillo que aún persisten en estar entre los más vendidos y de los cuales informan los dominicales. No quieren encontrarse de nuevo, por citar, con Corinne Maier, la gurú que lleva azotando desde hace un lustro las conciencias de los trabajadores de “Amazon.de” en Alemania, de "Ikea" en Suecia, y la de media Europa en la última década. Maier, a tiempo parcial ejecutiva de una gran empresa completa, "indignada de calle", a tiempo disponible insiste en aconsejar a todos los trabajadores que hagan lo menos posible en las corporaciones, ya que tan sólo son engranajes de una gran maquinaria en la que ni siquiera se les considera o se les permite tomar decisiones sobre sus propios procesos de trabajo. Para Maier, todo sigue como si nada y poco queda de su primavera del 68.

Para Maier sólo existe una respuesta sistémica al nuevo entorno institucional de trabajo: 
"si no van a aprovechar tu talento, al menos que no lo malgasten". Sin embargo, esta es la 
respuesta sencilla, no la sistemática: los sistemas siempre han terminando adoptando 
los recursoshumanos del conocimiento en el medio plazo, o simplemente los han 
reemplazado por máquinas o procesos tecnológicos a medida que han ido 
asimilando  funciones complejas humanas y han desplazado 
al hombre a un nivel superior de complejidad intelectual.

Entonces, ¿qué pasa?, ¿no hemos evolucionado organizacionalmente nada?. Lo cierto es que, en efecto muy poco. Seguimos siendo fieles a nuestra ecología humana, animales burocráticos con tendencia a la jerarquía y los procesos estandarizados característicos de nuestra otrora cultura industrial; y, habría que añadir que conforme a cierto orden preestablecido por su tamaño. O quizás sí hemos cambiado, y quizás mucho. Porque lo peor de todo esto es que el verdadero avance, el que nos provoca tanta insatisfacción dentro de las grandes y pequeñas organizaciones, se ha producido como consecuencia de cómo ese mismo progreso ha impactado en la reconfiguración y rediseño de nuestros mapas mentales y conceptuales de intervención en el mundo. La tecnología, sus avances, nos hace engranajes dentro de nuestra incursión en los procesos de la producción, pero al tiempo nos hace más libres y autoconscientes de nuestra potencialidades y autodesignios fuera de ellos. Los procesos de horizontalización sociales y tecnológicos nos permiten acceder a formas de disfrutar de nuestro ocio, de nuestras relaciones, creatividades e inteligencias de un modo más directo, accesible y pleno al que quizás no podamos acceder en nuestros puestos de trabajo. De algún modo las personas hemos olvidado el residuo adaptante que supuso ser una tuerca hasta hace poco y nos hemos abrazado en mayor grado al mito del "intelectual de garaje" o de "irreverente niño prodigio de cuarto universitario". Nos lo hemos creído. O por contra o al mismo tiempo, espero que no,  no adscribimos al de la pereza. Dicho de otro modo, hemos despertado o revivido el residuo ancestral que nos pone de nuevo en el reencuentro latente con el ser creativo y no especialmente oligárquico que tuvo que ser para afrontar la evolución de su especie hace unos pocos milenios, meméticamente diseñado para equipos sencillos, horizontales y de trabajo conjunto, de creación de herramientas y desarrollo de estrategias simultáneas y no disociadas. Y en esta confrontación de los estados humanos con la realidad empresarial, es donde reside el conflicto: hemos dejado atrás nuestra etapa industrial de monos con llave inglesa, y ahora somos homínidos sapiens de nuevo, intentando transformar el mundo tan sólo con nuestras pequeñas -y muy avanzadas- herramientas, y en cuadrillas de cuatro. Las instituciones completas, en efecto, permanecen lejos de este concepto como nuestro mayor logro organizacional que son; por ello, pero no sabemos por cuánto tiempo o si será para siempre, aún perviven imperiales y rezagas justo por detrás de nuestra nueva y lograda evolución técnica y social.

¿Escuchó Usted a Mozart?.

¿Escuchó usted a Mozart?. ¿Hizo que sus hijos aprendieran sus primeros pasos reproduciendo su música?. En todo caso, tanto si sí, como si no, hizo lo correcto. Pero tenga en cuenta que detrás de la pervivencia del mito que asegura que escuchar a los clásicos nos hace personas más inteligentes sólo se esconde uno de los mayores fenómenos de desinformación vírica, al tiempo que otro de los mayores éxitos comerciales, de los últimos tiempos. Sepa cómo se construyó socialmente un producto de consumo a la medida de las necesidades aspiracionales de todos.

Víctor G. Pulido para "Lineal Cero". En Mérida a miércoles 22 de abril de 2015. 

Rozando los mediados de los noventa, durante la edad de oro de la distorsionada música grunge y su generación “X”, uno de los productos discográficos que experimentaron un mayor incremento de sus ventas, al margen del malogrado Kurt Cobain correspondió a los clásicos de siempre. Mozart y Beethoven vivieron su enésima juventud. Pero en esta ocasión, signo de los tiempos tecnológicos, bajo el soporte digital CD. Sin duda se trató de un fenómeno sorprendente por inesperado, dada la baja aceptación de mercado que denotaba la música clásica desde principios de los 70. A pesar de todo ello y aunque bajo un delirio de irreverencia típico en él Lennon llegó a decir aquello de “Antes de Elvis, no hubo nada” y que incluso después de “The Beatles” nada fuera parecido, lo cierto es que sí que hubo “algo” y que nos sorprendería saber cuántos millones de partituras o álbumes pudieran haber vendido conjuntamente ambos compositores, Mozart y Beethoven, desde el inicio de sus carreras: para el caso de Mozart, nadie sabría establecer una cifra concreta.

La "Generación X" convivió  durante al menos un lustro en la tierra 

de nadie que limitaba ambos extremos de la convivencia entre 

los valores de la cultura tradicional y los del nuevo orden.

La cuestión es que el fulgurante ascenso de la tendencia a comprar o adquirir música clásica a las puertas del siglo XXI devino curiosamente de la mecha prendida por un artículo científico publicado en “Nature” en la primavera de 1993, un inocente ensayo de control experimental sin muchas pretensiones de notoriedad llevado a cabo por la doctora en psicología social, Frances Rauscher, junto con su colaborador Gordon Shaw. Llevaba por título: “Music and Spatial Task Performance” (algo así como“Música y desempeño espacial de cometidos o tareas”). Tratando de contrastar las bondades del placebo o “Método Tomatis”, que según el autor de su metodología Alfred Tomatis involucraba a sus pacientes a desarrollar condiciones que les permitían dotarse de una mayor compresión neuroauditiva, Rauscher y Shaw llevaron a cabo este ensayo científico al objeto de ponerlo a prueba. Los investigadores aseguraron que, en efecto, se podría inferir algunas de las conclusiones, no la mayor parte de ellas, de Tomatis. Concretamente una; la que por citar a cuenta del caso, bajo condiciones de control específicas –por ejemplo estar relajadamente sentado en el salón de tu casa-, escuchar a Mozart (¿y por qué no a Salieri?) proporcionaba a sus sujetos de estudio -un conjunto de estudiantes de secundaria-, un mayor rendimiento intelectual en condiciones de razonamiento espacial (algo así como montar un puzle o dar forma a un juguete de piezas de construcción de un modo más eficiente);y todo ello durante un transcurso máximo de diez minutos.

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UNA MEJOR RESOLUCIÓN DEL INFOGRAMA. 

Niños sometiéndose a una terapia "Tomatis".

Pero sin duda tanto esfuerzo investigador no cayó en saco roto los medios. Dado el prestigio del “Nature”, y como quizás cabría de esperar en estos casos, la prensa convencional, los diarios principalmente, no tardaron en aprovechar la ocasión de hacerse eco de la noticia y propiciarle un toque de color al papel de la experimentación científica dentro de la ciencias del comportamiento; pronto los resultados del estudio, transgredidos en un subproducto divulgativo de nota de prensa y en algún que otro reportaje con licencia literaria incluida, adquirió rango de autoridad y su generalización adquirió una forma acertada de hoax, de falsa creencia; Y sin embargo, se tomó por acertado: escuchar música clásica desde los primeros días de vida incrementaba no sólo nuestra percepción espacial, sino además el intelecto de las personas y, especialmente en los cerebros en desarrollo de los recién nacidos.

Reportaje sobre el ensayo Rauscher-Shaw en "The 

San Francisco Chronicle", en octubre de 1993.

Para muchos padres no conscientes de la verdadera naturaleza del estudio, esta creencia inconsciente fue la más anhelada muestra de distorsión de mensaje por transmisión social que por otra parte jamás hubiera soñado el hoy conocido como marketing viral: sus hijos al fin podrían disfrutar de una ventaja cognitiva tan sólo en el hecho de llevar a cabo algo tan sencillo y cómodo como “darle al play” de sus equipos de música. Por supuesto que deberían poner en práctica otras recomendables estrategias de estimulación sensorial y de conocimiento con sus retoños; pero para ir empezando, como declaración de intenciones y para reducir la tensión con su compromiso por responsabilidad neoparental, no estaba mal. ¿Quién podría culparlos?... al fin y al cabo todos queremos lo mejor para nuestros pequeños. De tal modo que era sencillo dejarlos convencerse por sí mismos de cualquier atisbo informativo o recomendación que se promulgan en los medios en relación a su bienestar y el de los más pequeños. Y la industria discográfica y la del niño, atisbó ésto desde un principio.

Y eso fue exactamente lo que pasó. Muchos llegaron a convencerse en cierto modo que la simple clave para un nuevo desarrollo intelectual se encontraba en algo tan accesible, familiar y cotidiano como un viejo álbum de música clásica. Los viejos discos habían estado allí desde siempre, formaban parte de los recuerdos de tardes de nuestra infancia compartidas con nuestros abuelos y padres y hoy quizás sobrevivían arrinconados en cajas de trasteros o buhardillas. Pero la contemporaneidad los desempolvaba y nos los trasladaba a nuevos escenarios.

                          La replicancia de producto "Inteligencia-Mozart"

                     fue consecuencia de su demanda socialmente construida.

Así fue como la actividad comercial quiso adivinar esta tendencia y sacarle provecho. Tiendas para bebés que recibían a los padres con hilo musical clásico; CD´s anexos por la compra de periódicos o revistas a modo de obsequio o precio accesible; colecciones enteras de CD´s clásicos que venían con la compra aplazada de equipos de alta fidelidad e incluso tiendas como las de discos ya prácticamente desaparecidas de nuestro ecosistema urbano, fueron la base de un nuevo canal o estrategia de comercialización frente a la música ligera. Llegó a transgredirse incluso en un soterrado producto electoral. Los políticos también se subieron al carro. Estados como Georgia o Texas con sus senadores y partidas presupuestarias en cultura a la cabeza, lo incorporaron como medida administrativa aplicada (regalaron CD´s o cassettes a los padres de neonatos que los solicitaran). El estado de La Florida y también el de Nebraska dieron instrucciones y presupuestos a sus guarderías públicas para que se escuchara de nuevo a los clásicos. La idea del revival fue aplaudida por otras administraciones, ayuntamientos y condados de toda Norteamérica. Y de ahí, su salto a Europa inundando a todo el continente de esta tendencia.

Gama de productos distribuida por Donald Cambell.

  Cabe incidir en que lanzamientos editoriales adecuadamente oportunos como el de Don Campbell, en 1997 (titulado con buena lógica práctica “El Efecto Mozart”), ayudaron y mucho. Fue best-seller y estuvo colgando de las listas de ventas norteamericanas durante largos meses. Con su publicación la industria cultural anglosajona abrazó definitivamente el fenómeno “inteligencia-Mozart”. Y todos ellos, padres, administraciones, establecimientos comerciales y de esparcimiento, centros infantiles y editores de revistas y periódicos, salieron beneficiados del efecto placebo que les proporcionaba a los consumidores. Por extensión, en Occidente se popularizaron además los programas de televisión, especialmente infantiles, destinados a los conciertos. El “Concierto de Año Nuevo” de Viena, que nunca despertó interés alguno entre los directores de contenidos comerciales, se volvió de consumo “cool” en amplio espectro de las parrillas televisivas, cuando jamás ninguna cadena lo demandaba; y bandas internacionales de heavy metal y rock duro, “Metallica” entre otras, descubrieron la música sinfónica y dieron un nuevo enfoque interpretativo a su repertorio de masas. Otros artistas animados por sus casas discográficas también se aproximaron a esta corriente mainstrain. Y así fue cómo se terminó de definir la construcción social de un producto comercial que se mantuvo en auge durante al menos una década.

Las compañías editoriales y discográficas vieron en 

el formato sinfónico de música una oportunidad para su soporte. 

Abajo, diagrama de flujos múltiples de dispersión diseñado 
por "LinealCero" en el que se interpreta la construcción 
social de un producto en base a una "trending news".
Incluye los medios, los prescriptores sociales,
el boca a boca y la masiva afluencia a las tiendas. 

Rauscher y Shaw se mostraron enérgicamente incómodos por el tratamiento acientífico de este  fenómeno ya tan popular como descontrolado, desde sus primeras manifestaciones y desde un primer momento. En realidad temían que pudiera afectar a sus respectivas carreras y a su credibilidad como científicos. Y, antes de todo, al ensayo mismo. La misma profesora de psicología se esforzaría en sus conferencias y clases por desligarse del fenómeno, asegurando que escuchar a los autores clásicos no tenía más que un efecto fronterizo o liminar sobre la escala de Standford-Binet (la que nos “mide” el coeficiente intelectual), como desde un principio se dijo. Se trataría, en todo caso de un estímulo químico neuronal de baja intensidad como el que sienten, dicho con toda cautela, los fumadores cuando aseguran que la inhalación de nicotina les ayuda a pensar o estimular el orden de sus ideas. Musicólogos como Susan Andrews y Billie Thompson ayudaron a esclarecer la postura sobre la que se asentaba el estudio. Llegaron a publicar incluso un ensayo crítico llamado “Apuntes históricos sobre los efectos fisiológicos de la música: Tomatis, Mozart y Neuropsicología”.

Por su parte Shaw se declinó por volcar todos sus esfuerzos defensivos sobre los medios. Acudió a ellos para asegurar que el estudio-ensayo Rauscher-Shaw estaba malinterpretado o en el peor de los casos completamente fabulado desde su origen divulgativo en los mass-medias: una cabecera de tanta resonancia entre los propios medios como “The New York Times” fue el primero en 1993 en dar forma a una interpretación sesgada de sus posibles aplicaciones prácticas. Empezó por él. Pero mientras que el prestigio de los periódicos y medios de comunicación seguían indemne, el suyo, el de Shaw, se mantenía cuestionado: se daba a entender que, junto a su colega, él era el científico que descubrió que Mozart podría transmitir a través de su musical obra su propia genialidad a los más pequeños. Pero Shaw no se veía así mismo como un alquímico. Ni mucho menos un charlatán. Pero como podemos llegar a entender, ya fue demasiado tarde. El fenómeno de la falsa creencia- lo que Galbraith llamara “sabiduría convencional”, cuando el pueblo acoge la creencia y tiene que ser encajar sí o sí en los mapas mentales- ya estaba más que consolidado.

Otra ciencia, la del marketing, olvidando los detalles decisivos, ya hizo amortizable su propio trabajo de investigación: la de ventas. Las expectativas creadas en torno al producto, además, dieron lugar a múltiples externalizaciones positivas de consumo derivadas del producto como efecto placebo. Por efecto contagio más bien llegó a establecer incluso una corriente de aplicaciones paralelas a la misma tendencia: breve meses después de salir a la venta el libro de Campbell, el metro de Londres experimentó para reducir la violencia y los delitos en sus andenes y vomitorios difundiendo por su megafonía sinfonías de Bach, Beethoven y, por supuesto, también Mozart. Al metro se les sumó las estaciones de trenes y recintos penitenciarios. Las grandes superficies tampoco dejaron pasar de largo la oportunidad de asociarse a la tendencia y retomaron de nuevo también una línea de investigación hasta entonces poco madurada: cómo potenciar sus estrategias de marketing ambiental mediante la sugerencia de estados de ánimo a través de difusión de hilo musical: ritmos de músicas más acelerados en su sala de ventas podrían potenciar el impulso de compra en el cliente; melodías más suaves y mitigadas, invitar a permanecer más tiempo en la tienda, entre los pasillos y lineales del híper, y ayudar con ello a un carrito más abultado. Entre los directivos de grandes superficies aún está tan arraigada la idea que no se cuestiona, pero tampoco se ahonda en la certeza de su efectividad: ¿quién se atreve a quebrantar el mito?.

A pesar de su persistencia, las compañías del "grand retail" no han 

logrado demostrar que la música influye en los comportamientos de compra.

Pasada algo más de una década tras la publicación del ensayo, una vez agotado el filón comercial -o aún no, dada que la falsa creencia persiste hoy, tenaz- y para resolver definitivamente todo el entuerto del “efecto Mozart”, tres profesores del “Instituto de Investigación de Psicología Básica”, curiosamente, de la Universidad de Viena, decidieron en 2010 reproducir de nuevo el experimento tal como lo llevaron a cabo Raucher y Shaw. Jacob Pietschnig, Voracek Martin y Anton K. Forman retomaron el ensayo científico y revelaron posteriormente que en sus estudios las composiciones de su ilustre compatriota no reflejaron cambios significativos en la capacidad de cognición ni intelectiva de los sujetos sometidos a la reproducción del experimento de Rauscher-Shaw. Tan sólo acaso una mayor destreza. Junto al mismo Shaw, Pietschnig quiso cerrar definitivamente el debate: escuchar a Mozart es del todo recomendable: estimula ciertas áreas neuronales de nuestro cerebro; pero entre los factores que incrementan la capacidad intelectiva, nuestra capacidad de hacernos más inteligentes, escuchar la música del compositor austriaco o de cualquier otro autor-incluso de Salieri- desde un CD no es vinculante. Mozart nos puede hacer más cultos o refinados, pero nunca más inteligentes. Tras este nuevo ensayo científico, Shaw cerró el círculo de su infamia y se desvinculó definitivamente de la controversia.

La doctora Frances Rauscher, en su laboratorio.
Bajo estas líneas, notas que se tomaron durante
el ensayo científico que practicó junto a Shaw. 

¿Y, de Donald Cambell, qué fue?. Bueno, aunque éste fue el más listo, más allá de su momento álgido, de su halo mediático, poco más se supo de él salvo que murió en 2012 a los 65 años tras embolsarse una importante cantidad de dinero dirigiendo una distribuidora...¡¡de discos y libros sobre Mozart!!. Quedó claro que Campbell nunca destacó como musicólogo, que era su verdadero oficio; pero demostró tener una gran visión empresarial sobre la materia, algo muy valorado por la cultura USA. ¿Y de toda una generación de recién nacidos que crecieron escuchando a los clásicos, qué se sabe?. Pues hay de todo, pero gran parte de ellos hoy destacan por ser cultivados mileuristas, del mismo modo que los son aquellos que no crecieron al compás de sus sonatas o sinfonías. Como bien nos hizo saber al respecto de todo esto la divulgadora Sandra Aamodt: “Si bien ponerles música clásica a tus críos no los hará más emocionales o inteligentes, hay una cosa que sí lo hará: que toquen la música para ti. Llenar de música tu casa puede mejorar sus procesos interactivos, con tal que no sean meros consumidores pasivos de sinfonías, sino productores involucrado de ellas”. En efecto, tocar música para uno, para mamá o bien para un conjunto de otros, especialmente si es en compañía sintónica junto con otros niños, ayuda a los más pequeños a desarrollar sus dotes de comunicación social, de incremento de valor intelectual añadido y de trabajo en equipo; lo que hará de ellos importantes agentes de desarrollo futuro para su comunidad y para el crecimiento armónico de sus futuros retoños. Y, honestamente, qué mayor inteligencia que ésa.

                                

Los 3 Tenores: ¿la chispa del "Mozart Effect"?.

Julio de 1994. Estadio de los Dodger, en Los Ángeles. Concierto de Clausura de los Juegos Olímpicos celebrados en la costa californiana. Fue uno de los actos, incluso entre los deportivos, más aplaudidos de aquellas olimpiadas. Y, sin embargo los factores que llevaron a cabo el resurgimiento de la música clásica y la ópera, como todos los sociólogos saben a la hora de enfrentarse a cualquier análisis de fenómeno social, no deja de ser producto de múltiples interacciones causales, sociales y simbólicas. Y puede que “Los Tres Tenores”, aquella calurosa noche, iniciaran la consolidación de una tendencia que pocos meses antes la prensa calificara como "efectos beneficiosos de los clásicos sobre la inteligencia de todos los hombres", el conocido como “Efecto Mozart”. Años antes Sinatra -del que el trío tenor llegó a interpretar una pieza como homenaje a la cultura musical local- había enarbolado un grito de nostalgia revival reventado las listas de ventas de medio mundo con su producto sinfónico: “Duets” y "Duets II".

Qué efecto pudo tener la música lírica de Pavarotti, Carreras y Domingo sobre el fenómeno de popularización y ventas de la música de cámara y telón a partir de entonces, nunca quizás se llegue a saber. Pero tal y como entonó el diario español “El País”, en aquel entonces: “La música clásica (o, mejor dicho, su relación con el público) habría cambiado para siempre”. Según los críticos musicales del periódico madrileño “se había inventado un género nuevo: la clásica pop”. Lo que no sabían concretar exactamente es si se había llegado para quedarse definitivamente, como parece que no pudo conseguir un precedente patrio: el director de orquesta español, Luis Cobos.

 Pero ocho millones de copias sólo vendidas en el periodo que fue del concierto de los tenores bajo el manto de estrellas californiano hasta el periodo de navidades y Reyes, en tan sólo seis meses, debió callar muchas bocas. Y abrir otras… al canto. Cuartetos construidos ad hoc como “Il Divo”, los “Tres Tenores Chinos” y otros más naturales como Andrea Bocelli y hasta una Sarah Brightman que apenas conocían los suyos, enterraron definitivamente los “unplugged” e indicaron el camino de salida al rock distorsionado, al tradicional y al metal. El rock estuvo hibernado como corriente y paradigma de la música popular al menos una década. Por otra parte, la tendencia a poner atención comercial sobre la música clásica parece que dio visibilidad social a que terapias como las de Tomatis o ensayos científicos como los de Rauscher tuvieran a estos fenómenos científicamente en cuenta. Pero nunca sabremos si Frances y Gordon ayudaron, más que poner en la picota o cuestionarlo, a desarrollar el fenómeno “inteligencia Mozart”. Lo que sí quedó patente es que la música clásica jamás gozó de tanto popularidad. Ni tan siquiera hoy, cuando más fácil es acceder a ella mediante las plataformas virtuales de dispensación de músicas y vídeos.  

El miedo a la sociedad abstracta.

Quince años después de sus primeras publicaciones cortas, y a pesar de sus detractores y entusiastas, la antropología liberal y económica de Pedro Schwartz sigue despertando aplausos, recelos y abyecciones. Pero lo que más sorprende, al margen de las simpatías o recelos que despierta, es el permanente estado de actualidad de sus reflexiones y de su frescura expositiva. Se puede estar en mayor o menor medida de acuerdo con él. Pero merece ser revisitado.

Me pregunto una y otra vez por qué se enfrenta el sistema capitalista con tanta oposición por parte de quienes se consideran amigos del progreso y de la igualdad, nominatim, la gran mayoría de los lectores periódicos progresistas y sus editores. Siendo el consumo (como ya dijo Adam Smith) el único fin de la actividad económica, está claro que la competencia favorece a los consumidores. La experiencia también muestra que los puestos de trabajo protegidos por la subvención de empresas públicas o privadas se convierten en canonjías a cuyo tranquilo disfrute, como a panal de rica miel, "cien mil moscas acudieron". Es patente que la libertad económica permite a muchos pueblos del que llamaban “Tercer Mundo” pasar a la categoría de “Tigres del Sudeste Asiático” o “Milagros del Mercosur”. Es obvio que el bautizado Estado de Bienestar se torna imposible de financiar porque tiende a fomentar la imprevisión y pasividad que pretendía remediar. Pese a todo ello y más que podría decir, no oigo sino denuestos contra la "globalización", denuncias del "neo-liberalismo" y exabruptos contra el capitalismo salvaje que parece imponerse.

¿Neoculturalismo o neocolonialismo?. La adhesión a nuevos
patrones culturales y de consumo compartidos llevan el debate
 político de la globalización a un peldaño más elevado.

Mucho se debe al desconocimiento de las condiciones necesarias para el buen funcionamiento del mercado, cuyo peor enemigo es el engaño, la coacción y la violencia. La actividad mercantil, por su propia naturaleza, sólo tiene lugar cuando ambas partes se benefician del trato; por definición tiene que ser espontánea y voluntaria. Para prosperar necesitamos, pues, un marco de seguridad y transparencia. Pero los humanos no sólo somos negociadores sino también aprovechados; no sólo competitivos sino también violentos. Por ello necesitamos que los Estados, esas instituciones de corazón frío, como las llamaba De Gaulle, se dediquen principalmente a mantener el orden y la ley, a defendernos contra los enemigos exteriores e interiores. Cuando el Estado falla y las élites y mafias ostentan oligopolios y falta de transparencia, como hoy parcialmente en Rusia y casi del todo en el subcontinente subsahariano, el mercado negrea. Es paradójico que en esos casos se culpe de la anarquía resultante al mercado y no al Estado.

A pesar del discurso neoliberal de Schwartz, otros intelectuales creen
que la globalización minará aún más las libertades y el mercado.

El carácter nivelador de la competencia también explica parte de esa hostilidad. El igualitarismo moderno consiste en desear que otros paguen impuestos para mejorarla la situación de los necesitados. Pero cuando los pobres, especialmente si son de país ajeno, se atreven a competir contra nosotros o dentro del mismo país produciendo bienes y servicios de mejor calidad y menor precio que nuestro propio trabajo o mercado, ahí se acaba nuestro amor por la igualdad. Se suele criticar el sistema capitalista alegando que, aún siendo muy productivo, aumenta la distancia entre pobres y ricos. La verdad es muy otra: sólo en las sociedades cerradas permanecen incólumes los privilegios. El libre mercado, por causa de la competencia, pone en continuo peligro las situaciones establecidas de quienes se duermen sobre sus laureles. En un mercado abierto no hay fortuna permanente: a la postre triunfa el empresario o la empresa que sabe servir a los demás.

Exige un mayor grado de responsabilidad personal 

y humana vivir en una sociedad y economía abierta.

Las sociedades tradicionales son más paternalistas:

procuran que el individuo siempre dependa de otros 

y esto irreductiblemente coarta su propia libertad.

Pero en el fondo late un miedo mayor. Como dijo hace muchos años Karl Popper en su libro "La sociedad abierta y sus enemigos" (1945), el atractivo para los humanos de las sociedades cerradas, los mercados intervenidos, las naciones compactas, es su carácter cálido, orgánico, cuasi familiar. Con la extensión del comercio y la competencia, con la consolidación de la ley y la objetividad, las sociedades van tomando un carácter frío, abstracto, deshumanizado, que no satisface algunos de nuestros impulsos más naturales y primitivos. Con sorprendente premonición imaginaba Popper una sociedad del futuro en que las personas prácticamente nunca se vieran cara a cara y "se comunicaran por cartas a máquina y por telegramas". Hoy diríamos por Internet. Es ciertamente más difícil vivir en una sociedad abierta. Pero también tiene las ventajas de la independencia, la autonomía, la responsabilidad personal. Pueden aparecer relaciones personales de un nuevo tipo, "en las que desempeñen un papel más destacado los lazos espirituales, en vez de los biológicos o físicos" (I, 10). Se va creando una sociedad en la que el bienestar y el triunfo dependen del propio esfuerzo e ingenio: una sociedad de individuos, más que de tribus. La elección es nuestra.